如果刻意試探，又會淪為「不當舉動」，失之能者，差之千里。
若要能夠「合理解釋」 缺失的建立，也就是「行為常態」，
許多主管，刻意「阻止員工的「新思維」，又著手做「員工思維」的好辦法。」
當然，有這種行為的主管，絕對不是一～二個，而是超過一整打？超過一整批。
又有多少人可以阻止？這種情境的發生？
當然；沒有辦法阻止，主管的個人意志、權力的行為；
畢竟主管是「部門之長」，不是一般員工？能抱怨嗎？
主管就是喜歡，拿員工的「good idea」來建立自己的「王國」；
又更喜歡「用完一個員工，就丟一個員工。」
當作消費品，逼他離職；不斷的取之不盡，用之不竭？
（反正人力市場，還有很多人可以用！一天到晚都有人找工作。）
這樣顯示「主管」是什麼「減少時間、減少力氣、減少心力、減少障礙？」
「 Time 、 Strength 、 Effort 、 Obstacle」TSEO國外很重視！
那責任誰承擔呢；主管個人承擔？還是部門來承擔錯誤！
而員工會有 idea 的出發點是？讓工作變得合理。
發生在一般員工，很難協調下去；主管更強調「部門的主掌」是「主管」，
而非部門的出發點，來舉證「主管的豐功偉業」。
這種不以團隊，做為出發點的主管，
確實不該成為主管，卻已經是主管。
如此的主管？在許多時候，
他們不斷的撕裂「職員的契機」，
維持個人的權威做到「管事權力、號令主張」。
這種主管，最糟糕的是「要權力」，卻沒有「一分專業」一塌糊塗；
提出 idea 的員工，還要同步的輔導「爛主管」。
事實上，員工根本沒有必要「輔導」爛主管，因為主管自身，若毫無專業的話？
就該自己請益部屬，而非給部屬臉色。
我曾經見過，不會電腦的主管「威嚇職員」幫他完成「電腦工作」。
更曾經見過，不會籌畫的主管「威嚇職員」幫他完成「企畫籌備」。
但員工得到了什麼？成為消耗品，自然會有下一個員工？接受這樣的工作。
這種循環之中，大家看到什麼？坐享其成的主管；勞碌心力的員工？
提拔怎樣的員工，叫做得當。
要怎樣欺騙員工，叫做合理！
這樣的主管，不斷衡量「合理得當」，維護自身職務，壓抑職員的晉陞。
不斷做著「合理得當」 的想法？去做很多看似「合理」，
卻是「偷雞摸狗，偷桃摘李。」的奇怪行為，久而久之會有更多「異樣發生」。
許多管理嚴謹的企業，講究「分層報告」，避免遮蔽訊息，引起通識斷層，
來防止「各級主管的坐大，更有效讓員工「合理晉陞、提報議案」做更多有效開展。
但「分層報告的困難度」，不是一般高級主管，有能力維持；
假設一個「專案的啟始」，負責案件的各級人員，都必須出席；並會報出「有共識、無共識」的事件，來做臨時議題。
「分層報告」高級主管都會偏向重視「有共識的議題」，否定無共識，卻又必須解決的事情；淪為不處理的個案，若要有效的處理工作，這種「分層報告」會持續許多日，來做到有效報告，這是國外企業，所最重視的會議方式；在台灣的企業，至今？就連深植台灣的「歐、美、日」外商，都無法讓台灣企業體，完善這種「分層報告的主題」，有效的讓「企業營運透明化」。
台灣人，在職場文化的水準不足，有太多「人際關係包袱」，無法有效提升「營運人才」，只會犧牲更多「有效資源」，卻不知道，怎樣發揮；職場的效益，只是低落工作效益。
擴編增員工人數？
增加大量工作負擔！是每一個企業主，所考量的問題！
他們一直在尋找「減少支出」的機會，並且尋求「解決問題的途徑」。
一、能夠解決問題的是「員工」 並非主管。
二、主管的要職？在於建立「營運機制」。
三、能夠接受「權變條件」的主管太少！
四、員工不一定要幫公司解決問題。
以上四點，是所有企業面對的困境！
若一個企業不能成長 ？
因為主管人事，發生了重大的職權掌握，無法實踐「權變理論」。
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