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God 不是 耶和華 + 耶穌 + 聖靈

切勿自誤,造成更多問題!(另外感謝;技術提供;大亞洲駭客同盟協會的「黑桃龍牙」)


2009年10月23日 星期五

企業的真相?

企業以營利為目的?利益的創造是「企業的主旨」?

維持企業的中興,是所有企業家的衷旨。

那企業的管理者?是維善營運的常態;開發企業的機會是「新知」而非「舊力」。
一個企業的成長,往往決定在「導入觀念、引領成長、期待歷程」三種類型。

導入相關的訊息,構成企業重視的觀念?往往會有「遮蔽發生」,就是所謂的「藉口衝突、代表衝突」的情勢發生,原因不外是「維護自身」,但這種演進行為,卻不斷的傷害「企業的實質」營運;將企業營運的構成,進行精簡?或複雜?

遮蔽真相的企業,是倒閉的先兆?許多人事管理的核心,都不斷被「人評說明、實務考核」去議論,但這些?會否成為「大者所用」的一種工具?該說本身就是「大者所用的言詞」。

大者是誰,這個認定,許多時候,會膨脹。

是企業主、主管、管理公司的人?
是維護公司實際利益的人?

答案是「大者為先,先達者為大。」

但很多「職場的競爭」都忽略「達」,重視「先」,造成「年資」代表資格的錯誤;也創造很多企業停滯不前的事實,致使「業績疏失、績效停滯、業務緩慢」的逆境。

因此,許多企業,開始尋找「達者」,來協助他們改善成效,提升收益;但這樣會開罪「先者」所謂的「資深人員」甚至「派系勢力」,就因為公司的「人事文化」已經陷入僵局,無法改善!

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沒有功勞,也有苦勞?不少人用這樣的一句話?來維護自己的「機會」,藉此取得較佳的「身份地位、權力名義」,但這樣的藉口,對於多數人而言?看似能夠接受?也十分人性。

但大家都被欺騙囉!
沒有功勞,意味是一個「無能的人」。
也有苦勞,意味「誰是沒有苦勞」。

在這樣的操作中,更多人失去「正當的晉陞機會」,而無能的人,提升「待遇、職級」 ,折煞了多少有能力的人?

這反應出「沒有人才」,而人事晉陞的條件,成為一場「笑話」,企業流失的「未來」卻更加嚴重。

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為何一個企業,會有這種現象?

一、管理團隊,是「狗腿心理、馬屁態度」去尋找「晉陞者」來迎合自己的需要,而非企業經營的需要。

※晉陞者的誕生?有實質績效的顯示,才有晉陞資格,否則?只會成為「空殼」來主張「上一層」主管的方便,這久而久之?職場將缺乏「進步的衝擊」,無法能有效「產值」。

二、主管用君主心態,創造派系;獨大自己的職權,僅求維護個人的主張;這種明顯案例,在大多在家族企業,經常發生;且次次都是無法收拾,破局處理;企業不但流失人才,還創造企業失血的局勢。

※家族企業,如果養出「敗家份子」,而企業主,又無法有效「勸誡、責難、考驗」這些「敗家子」時?會讓企業有更多「盤面缺失」。

三、資深人員的排隊心態?反應出「企業團隊」的能力指標?已經僵化。無法正常的描述「職場潛力」,才會發生「排隊心態」的產生,這種環境的「卡位戰爭」,所涉及的「人際包袱」非常深重,且無法正當解釋,延續的意義是「方便大家做事」。

※方便大家做事:因為是同一個體系下誕生?大家有「抗戰情誼」,可以更為融洽的進行工作;相對的發生錯誤時,將不可挽回,甚至是「火車理論」沒有靠站的機會,錯到天荒地老鐵軌斷裂為止,才發現「局勢不妙」。

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苦勞者的「職業」?怎樣提升待遇?才叫做合理?
雄心大志,卻沒有「建設」,盲目壯大志向?卻沒有實際作為,這叫做苦勞?不否認。

這叫做「盲目的傻瓜」,苦勞者的心思,若被推動向「執掌」,會產生「缺失」,在所謂的「職能管理、職場安排」,因為他們無法做「過渡轉變」,造成職場缺乏「進展」,又增加「不必要的困擾」,「庸才上榜,秀才推鍋?」

如這是「企業的策略」,那將會有「疏失」產生,且是無法彌補的缺失,就算能串連營運,同樣不能有效「提升營運價值」,流失企業機會,只會更深厚。
制訂這樣策略的人,絕對不會負責,只會向下做出「懲戒」的決定;然後事不關己。

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 辛勞者的「職場」?怎樣給予優渥?才叫做公平?

推動職場效益,是推動搖籃的手?讓職場中孕育出「契機」,並使得未來,有更廣闊的道路。

一個企業的周邊效益,要怎樣才能夠「擴展」?
並非每個「企業主」都有心力去推展「企業效益」反而是「提高物價」更被企業主接受;因此推動週邊效益,並不受到重視,在周邊價值的拓展上,更遭忽略。

增加每一項周邊效益,勢必會增加「負擔」,就算企業能夠負擔,企業主未必會去重視。
因此遭遇比較時?企業主才有所考慮,卻未重視輔導成效。
只會要求「成績效益」,卻不去落實主張,宛如?有所要求,卻不給予「執掌」,這樣反而使得「運行」發生缺失,造成局勢混亂。
不少人自認聰明,卻棋差一著,錯之百步失之千里,沒有才能?就該讓賢,這在企業文化中?並不存在;經營者成為企業包袱。

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最佳的範例?「中華民國國歌」 中的一小段言詞。

創業維艱,緬懷諸先烈。
守成不易,莫徒務近功。

創業為艱辛,緬懷苦勞?
守成不易能,不才莫進?

一個企業的「企業主、股東、經營者、主管、職員」都有他的「位置、功能」,是不能割捨的「歷史包袱」嗎?

若不能割捨這些「錯誤局勢」 ,公司團體,也很難有正常的發展,更難維護「職場的正常」。

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職場倫理的應用?

恐怕會有很多笑話!

由企業主開始?

企業主募集「籌備股東」籌備周轉資金
企業主募集「經營體系」籌備企業骨幹
企業骨幹徵「管理職員」籌畫營運體制
企業職員做「企業需求」維護企業營利

由「管理職」開始?又會怎樣的構成?
由「課員工」開始?又會怎樣的構思?

有人去思考過?
相信,就算去思考這些?也不過是被「某些人」,認定為瘋子。
指在「某些人」這群份子?
所不能解釋的「非常理」,會怎樣「面對」。

智者千濾,必有一失,但這一失,卻老早就知道。
能者千般,必有一過,但這一過,卻老早就準備。

沒有一失、一過?又如何讓人能夠喘息?
卻偏偏「某些人」天天過失,看在「更智、更能」的人眼中?又會是怎樣的情境。

明白清楚是智者所求,才能更佳穩固所智。
明白清楚是能者所善,才能更加穩固所能。

百般諸求?不過是「求善」知解;道理?也只是如此。

2009年10月22日 星期四

主管最大的權力「開除員工」

真正有「人格品德」的員工,會忍耐負責,但每個人的包容都有限。
職場很多「曲解EQ」的操作,將員工視為「消耗品」廣大的就業市場,
可以找到更多「人力效益」,來增加公司營利的配套措施,
不需要遷就,任何一名有能力的員工。


但事實上,技術能力可以買嗎?
可買得到,但付出的高額代價,公司是花錢找自己麻煩,花錢減少營業困擾?
仍事實上「燒錢消災」的取捨機會?
「技術VS燒錢」是機會代價,別捨棄所得到,去做更多不明白的浪費。


在事實上,人格品德可以買來嗎?
既事實上,什麼叫做人格品德,企業主重視數字績效,識人也必須苦下功夫。
避免事實「光怪異誕」 的異常現象。
「刁難VS考驗」是天秤兩端,別將考驗塑造成一次次的刁難,會成為一種缺失。


公司營運在於「塑造」明白「營業需求」的能力,維持營業的正常,來滿足管理的機制。
當然,會有不善的管理者、員工,「用推卸責任、指責道義」來主張「善盡責任」,這種說詞都是片面的「利己主義」,不能有效提升「職場」的工作效益,偏偏這種人最喜歡「累積」人際關係的籌碼,更喜歡運用人際關係,來達成自己的「指標」,不惜代價的去維善人際關係,也不願意履行工作道義。

交換了在大的「人際包袱」又能夠「換到機會」嗎?
還堆起「人際關係的交織」來逼迫「企業主、主管」妥協在「人性價值」上?

越多這類的事件,代表這個職場的不健康,不能夠有效「提拔」職務的正當,再創造「負面操盤」,去累積公司的「經營包袱」。

第一的辦法是「寬恕」這些人性手段?讓他們創造地下文化,佔領公司的大權。
第二的辦法是「懲戒」這些人性,看似善意的利己手腕?用何種理由懲戒是一大難題。
第三的辦法是「恫嚇」這些人「拋棄人際包袱」,維持正常關係?惹來「人際包袱的圍攻」?
第四的辦法是「開除」這些人?會是最佳的辦法?

我沒有答案給你們,這是最後一篇文章?

「拒絕溝通協調」的職場「老混蛋」?(人際關係的籌碼、職場包袱)

這篇的老混蛋是指「獨大個人主張」不做「職能分享」的資深人員、主管;這種行為者。

在整個職場中,會隱匿自己的「不良意圖」,遮斷更多確實的問題,來有效主張自己的機會;當然,更免不了在背地裡「創造」黑色文化去陷害他人,更會以「人際關係的包袱」累積人脈的操作,來圍事表示自己的公正?事實上是「骯髒齷齪、下流無恥」。

一個職場當然?無法避免這樣的人「存在」,但這樣的人,卻又讓職場「呈現一片迂腐」豪無建樹,更逼得有建樹的人,必須退出;只是不斷營運著「老舊的關係」,而這些「老混蛋」也依據這樣的「關係」,繼續經營「人際關係的包袱」來解釋自己的「正確」。

這種行為?是所有「企業、公司、團隊」 ,所最為「詬病型態」,許多企業主,在發現這類問題時?

能夠怎樣處理?這種已經深植入「企業、公司、團隊」的包袱,是會造成企業的進展;停滯不前,無法伸張「工作效益」。

有些「企業主、管理者」用「狗咬狗」來解決這種「問題」,但會繼續犧牲「善良員工、正直道義」讓許多「品德道義」不斷衝擊「職場文化」,到最高權力介入也同樣,不能善了?

就因為「人際包袱」 不斷衝擊「這個職場」,人際包袱不斷「聳動」,去議論彼此包袱的沈重,用包袱去換取「生存空間」,並非是「工作能力」去換取「合理報酬」,這樣的工作職場,又哪裡?正常過一日!

這種職場文化 ,會構成「相當多錯誤」,讓更多不善延續,
且維持了「老混蛋」的存續,毀滅更多職能提升的機會。

老人是寶?
必須在「沒有包袱」,若創造包袱的老混蛋?
就並非是「企業、公司、團隊」的福祉,反成為「傷害」企業的暗盤。

畢竟這種「包袱」是職場人際關係,異樣演化出來的「不善」,當然必須丟棄。
若累積而出的包袱,成為「更大、更巨大」的壓抑時,這種錯誤,會透出責任的不清;使的工作職能,無法拓展得當。

就算用「權力」壓制「老混蛋」拿包袱,當人際籌碼當藉口?
會有效嗎?

在許多案例中?累積「人際籌碼的包袱」,絕對是「暴力」,毫無溝通的機會。

因此處理這種「事件」時,唯一的方法是「停止」包袱的存在,斬斷「人際籌碼的延續」,要求「實際職能」的表現,更要捨棄「年資計算」的條件,將這些「爛員工」通通掃出門。

否則,職場將無法適時的「自主進步、維護工作」,
會使「職場更加僵化」許多「誨暗不明」的是非,會繼續失衡。

提拔一個「人際關係籌碼」建立起來的「資深人員」,會創造「管理缺失、派系勢力」的延伸;但提拔「人際關係籌碼」的舉動?會有很多「包袱的償還」仍至犧牲「企業的機會」來凸顯「問題」之前;會有更多不善舉止發生。

※企業的機會?

一、提升團隊訊息的透明
二、改善團隊組織的公開
三、引領團隊進步的行為

這三種企業機會,會被「人際關係籌碼」 所「壓抑」,無法讓企業進步成長。
甚至最糟?人際關係籌碼,用名義去取代「功勞、績效、業績」創造假「成績單」。

若一個企業團隊,淪落到「用」人際關係籌碼,去組織「企業成效」時,一切都會「不良於行,更甚創造政策的偏差。」

考核手段?落在人際關係上,會成為一種「工具」,
去偏差「人事任用」提拔派系人事。

人評手段?落在人際關係上,會成為一種「伎倆」,
去偏差「道德指標」暗貶不滿人員。

因此?怎樣的「領導」叫做適當?
一個沒有「專業」的領導,叫做「混水摸魚」。
一個沒有「經驗」的領導,叫做「李代桃將」。

企業的命運?掌握在「格局」嗎?
運用專業人事,會成為一種「指標」,「人際關係的包袱」就這樣「吃相難看」?
發生這種問題的團隊,都會一個個崩解散落,有哪一個還存在?

用人際關係的包袱,確實可以掩飾很多是非?
卻不能「維護」公司的制度,因此提拔人事,不能夠有「人際關係」的偏重。

講究「實際工作的掌握,職務細節的認清,職能開展的推廣」才是一個企業主體的持續。

新人如何衝破,老人的迷思?

(有人說我對)

每一個職場的新人?有兩種;

一、隨便散漫過日子,大家都是「標準領薪水」?『隨便工作就好』

二、認真觀察去做好,善加完成每一件工作事物。『認真工作負責』

但仍舊會有「義理循環」的困境!在職場中發生!

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這兩種行為?會產生出兩種極端的四大類型:

隨便工作:

A、遇到不能處理的事情時,向外尋求幫助,解釋需要協助;職場資深者,不會伸出援手,因此?能怎樣解決?

B、遭到「A案」被資深人員,拒絕不能處理的問題時 ,放棄擱置問題,讓資深人員,去處理問題?但資深人員的行為是「不透露,怎樣是處理的方式。」這樣會演化出「不良的職場倫理」,資深人員過渡保護自身的價值,對職場的義務責任,並未善盡,且造成職場的缺失。

C、遇到問題時?職場資深人員出面協調,但卻「排除」傳承的行為,中斷職能的共享,違背營運職能的延續;這種員工,必須要進行「輔導」,若輔導無效?建議辭退他,避免他造成營運缺失。

(職能的專業,有時不是「資深人員」才能夠具有,更多進步的職業效益,都非資深人員能夠掌握,而資深人員更不屑學習「職能拓展」,創造職場分化,引起工作爭端。視為資深人員的不長進。)

D、資深人員以「勢力行為」來主張「個人策略、隱性領導」,不配合營運的推廣延展,創造「個人趨勢」,拒絕延展工作核心,加深部門工作的有效落實,遇到這種狀況?我仍舊建議,遣散該員工,避免事態擴大,最後無法處理。

(新進人員掌握「專業技術」,仍至願意分享職場,是不藏私的良性,但若資深人員藏私的行為?卻會危害整個營運正軌,因此;我曾在科學園區,見識過月領七萬的工程師,隱匿技術的掌握,造成公司營運危害,而其他替代人員,則花了長達四個月才解決此危害問題,花費太多的時間去解決這種效益問題前,先停止這種的存在。※也有管理者,將有效提升工作職能的員工,逼迫離職?來達成個人主張,也是更為惡質的行為。)

「整個職場事件,會持續循環在『A案 ∞ B案(∞ 無限符號)』交及,最後整個職場,會發生嚴重偏差;至不能以常理去解釋的「病態職場」,而且會持續傳染到「其他人」,這種不正常,不是「企業主、主管」所希望發生,若因為某一個員工,造成職能封閉在「某人」,這會形成「管理缺失」。」更是資深人員,最常用的「手段」來負面「消極工作」,說明公司不可缺少他的存在,在拒絕協助他人時,更證明該員工的不善;而不善推開義務責任?會繼續發生,並且傷害有效的工作者,必須儘早處理這種員工,避免發生更多不當「延伸」。

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但要如何解決該問題?

除惡性逼迫「資深員工」離職外,「資遣資深員工」是大多數企業,所做的良性選擇,儘早的消滅這種因素、行為發生,能夠讓企業組織,有更大的作用;才能夠有效加深「工作職能」的發揮,避免「職能老化」資深坐大的情節。

企業必須認清,資深並非是「最佳員工」 ,只是「資深」具有年齡,不代表能證明更多。
「老油條」如同;過於穩定,讓人無法認清?職能的下滑,人際關係的掩飾得當,是同一個行為。

如何避免「資深人員」創造「不良」,才是主管主事的要點,受予「工作責任」?要求「工作進度」?要求「工作擔當」?『停、看、聽』去瞭解,人事結構的變化,從旁去理解,發生了什麼「行為」,才是主管真正的「管理良知」,而非「無理取鬧、胡亂指責、打壓威嚇、左右閃避」來避免扛責任;這種主管被辭退,才不會浪費企業的薪水,養一個無能的管理者,職場資深老人,也是同樣的。

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資深人員不是腫瘤,但一日不除,不得安寧?

許多資深經驗的分享,是工作累積的「效益」,循循善誘?開導工作要點?
是很多職場關懷的主軸,也豎立職場的良好風範,
若一個「職場」不能有效「推行」指導原則?勢必責任在?

事實上,資深人員並不可怕,可怕的是「資深」加上「形跡不良」

一、管理文化?

管理文化,多建立在「主管行為」 的加深,並不在「員工協調」的差異上,必須由主管個人解釋;才能夠清楚整個「職業文化」的缺口,但誰會去輔導「創造個人文化的主管」,會創造個人文化的主管,多半拒絕他人介入「組織管理」的深造,不斷故步自封,創造組織缺口、團隊缺失。

二、企業習慣?

 有些企業,講究「人事考驗」,卻偏偏成為「人事缺陷」,成為一場笑話,變成「少數人操弄權力的無上權柄」
這種企業建立的「職場策略」,淪落在「不良心態」主管來施行;會成為「抹滅工具」,作用於抹滅「職能效益的報酬、良性職能的落實」,創造一個反常的「企業管理」

所謂的人事考驗「不給資源、不給人力、不給幫助」,不斷負面打擊「工作、人格、說話、情緒」的去混亂一個人的職能意識,長久之後?這就是「職場暴力」,對人的「欺壓辱罵、擱置行政、左右決定、刻畫情境、胡亂指責」長久之下?絕對是不良的典範。

企業若不能放棄?這種人事考核,會形成更多「人才流失」,且無法有效延用人力,是一種非常「扭曲的逆向操作」。

三、權力派系?

這種派系問題,往往在「小團體、組織活動」上,最常發生,一發生幾乎都很難收拾,除非將「小團體、組織人員」通通遣散,不然這種行為會延續下去;

但主張行為是否合理,又是另外一種價值觀,並不在「企業考慮」接受的範圍時?先溝通找出原因!若這些人不放棄「小團隊的行為」,直接大膽遣散這些人吧!可更容易管理營運;

但不要是「逆向操作」去打擊,那樣反而會激起「一陣勢力行為的挑釁」。

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當一個企業;
沒有良好人格品德的主管?
沒有誠實忠懇信義的員工?

將不具有反省的循環,也無法主張「有效」的營運反應。
一具機器的運轉,必須要讓;每一個零件,能夠正常運轉,若簡漏了任何一個條件?
就算能夠運轉,也無法得當的效益,發揮應有水準。

因此?需求「全力以赴的良知員工」
卻又不願意「給予合理報酬的公司」

會叫人?怎樣如所是從?

當一天和尚,敲一天鐘,不要有太大的抱負理想?
自然就能夠過快樂的每一天?領適當薪水過活就好?

若這樣想的時候?這份工作,變得十分消極,
不具有正面的意義,成為能夠領到薪水的一種條件。

當主管,創造這樣的「※領適當薪水」的暗示,來領導員工時?
一個職場,將不會有認真負責的職能進步。

2009年10月21日 星期三

要求員工進修?在企業有幫助「營利、管理」的效益?

我將「「無法完成被要求的工作內容」」獨立為一個標題;不少工作職能,無法正常完成工作「多半被視為「不適任」來解釋?」但也有周邊因素?

例如:「企畫管理不良、營運整合不良、配套措施不良、施做不易」等等視為「藉口的條件」。

事實上,存在的困擾,在於員工認可「權力、代價、責任」的是哪一項。

會重視權力的員工,多半為「資深者」
他們會審思「能否增加權勢」。有利自己取得「主管職務」

重視代價者的員工,多半為「高學歷、專業職」
他們會衡量「報酬是否合理」。有利自己取得「高報酬機會」

重視責任的員工,多半為「職場新鮮人」
他們會「用心達成目標」,並向主管詢問的意見,但功勞永遠被主管權柄所佔

但這三類人當中,失去最多的是「職場新鮮人」,
他們「主動付出最多、被犧牲更加多」
「人們俗稱的職場熱誠,造成的一種迷思?」

職業工作中?會有所謂的「人事考核、人評考核、職能分析」三種機制?

一、人事考核,在工作責任的執行,即行政能力的常態。
二、人評考核,在人格評鑑的週遭,即行為良知的認知。
三、職能分析,在專長能力的評比,即專業拓展的主動。

這三種條件?對於不同的職業,有不同的差異!

但若認真考量,工作延續的機制?
這三種條件,卻是一個永續營業的前景。
但重視職能規劃的「公司團隊」,十分重視「教育資源」或「自主進修」的規劃!

但公司營造的教育資源;多半由「政府補助」下誕生?
至於「政府補助」的費用,有否正常運用?就不得而知;
黑心的企業主,會變相的開銷這些費用;
況且,所謂的教育課程,就未必是「工作環境」下,有常態執掌的活動。

在企業主管有「利己思維」?不希望職員懂得太多?
來取代自己的工作執掌,瓜分自己的工作條件,減少主管的領導待遇。
這類心胸狹小的主管不再是少數,是一種大多數;沒有進修的原因,也脫離不了這種關係。

職員能力的提升,會創造有經驗能力的「員工」,更具有自主意識,認可自己的「工作職能」,以此來「要求」公司的給予更高待遇;如此證明「年資效益」並未不可,只要不是「逆向狹隘」個人技術,有何不可?能證明「職能進展」在公司內部,有實際的可能。

 再推動「職能進展」卻又將員工「故步自封」?這種「說一套做一套的主管」,不是少數!
而且他們在在都重視「維護主管(身份、地位)」 非常重視「面子問題」,要求體面得當?給主管一個「絕對的權威」?這種傳統「主管」在管理職場的現象,會造成「僵化」使得「進步有限」甚至「倒退、缺陷」無法有效的拓展「業務機會」;但主管個人的「卡位思想」,望著高層的遞補機會!這種心思,對職場並不友善;而且和公司拓展的機制呈現對立。

一、公司不需要拓展職能機制?
二、主管不需要輔導工作落實?
三、業主不需要更多營利機會?

『一』公司拓展,往往會遭遇「資金、人事、職能」上的考驗;需要去證明「職員能力」,且考驗「業務進度」,公司營利「資金調度」,的協調;因此「身為企業主」必定要親身接觸,才能夠理解其中關鍵,更能避免「不當問題」產生,讓「管理職」藉口推託,造成推展不易。

『二』主管輔導工作落實?在「數字主管」是一種「天方夜譚」。
在企業主來說,更是離譜,畢竟出資的企業主,壓根不想去「接觸」煩惱問題,只要看到「資金效益、營業獲利」的發生。
因此?要主管去落實「輔導工作」就更加不可能發生;反而會針對「妥善職責」去做督促;但這樣在淘汰員工時,有年資的資深員工,就算職能不能拓展?依舊照樣生存!頂多無法獲得更好待遇?事實上,就算職能拓展的員工,也無法獲得更好的「待遇」頂多是「豐富個人的經驗歷練」卻也不可能,在這職場上,獲得更多「優渥待遇」。那誰還要重視「職能的拓展進步」,造成「人際關係、人脈作用」的橫向展示,創造出更多「私相授受、互相施壓」的人際關係,這樣職場的「職業健康」會繼續僵化!無法有效「落實人事管理」。

『三』營利效益有轉移的市場行為,因此很多企業主,會想掌握能永續經營的利益,作為事業主體;來確保自身獲利的主體,不受干擾。但當整體營收效益降低時,市場移轉到「周邊經濟供需」,勢必要增加「營業項目、服務條件、周邊供需」才能吸引更多「收益來源」,並解釋「合理的收益維持」,有前瞻的「企業主、主管」會開始規劃「周邊事項」藉此維持「收益來源的穩定」,並將更多附加「項目、條件」進行謹慎的選擇,確保營運機制的正常。這證明更多的「營利機會」嗎?是擔保營利不損失的前提,並未能夠增加營利的市場。

真相?

唯有在職能上「進修拓展」的員工,才真的理解「職能深造」的意義,更能夠「開拓」公司周邊營業的維持,有效確保「營利主體」甚至?確實的增加「收益來源」。

這些都是「企業管理者、主管人事」排斥拒絕,又不去落實的「職能輔導」,更甚背道而馳,創造出「變調協奏曲」;逆向操作,創造危害營運前瞻的「個人心思、老化團隊」,致使企業失去晉級的機會,更讓自己失去「拓展職能、飛越晉陞」的契機,讓真正懂得「職能深造、企業機會」的人,深感失望無比。


奉勸企業主管:
不因利小,而不為。前瞻永遠跑在你前面,能跟得上「前瞻思維」的營運,才是王道。
不因名大,而有為。當名亦大有,不為不前,仍因名大不實,求實際作為,最為重要!

2009年10月19日 星期一

就業者「提供服務」消耗誰的「意願、期待」(盲驢的悲歌?)

就業者服務「企業、公司、團體、組織、單位」,
來穩固「職場、團隊、工作」的正常營運;
藉此有效的維護「營利系統」,讓獲利能夠正常。

但?怎樣的服務叫做「適可而止」?
怎樣去「判斷要求?拒絕要求?能力要求?」

一、判斷要求

踏入職場的人,會被要求「有能力去維護「工作履行」來交換基本的待遇」
但會否這種基本的能力,並非是主題?
真正的主題是「擴展維護、延伸服務」的價值?
但判斷何時,進行「維護、服務」卻不是多數人,願意去理會的苦差事。
更甚,拒絕「過渡的配合」公司需要,來交換「微薄報酬」

一個正當職場「人資系統」,雖不具有各項專業能力,但有被動尋找「工作契機」的機制,來達成「整體營運」 順利的目標,尋找出「營業缺失」,藉此維護公司權益。

反觀;在員工被受要求時,人資能夠協助什麼?
工作職能的動盪,並非人資能給予正當解釋;只能夠協助解決?

還是尋找出「解決的方式」,並非每個員工願意多花工作時間?
去完善工作機制,創造出更多差異形式。

無法完成「被要求」 ,
被解釋成「無能力完成工作」?
詳細為「無法完成被要求的工作內容」?

二、拒絕要求?

職場有所謂的考核?也有人評條件?
兩者的關係是「操作職場結構」,並將有利於公司?
該說『有利於某些「※當事人」的方式進行。』未必有利於「職能推廣」,
不願意進步的人,非常多;而且他們認為「現階段的工作是飽和」;
他們該獲得更多休息的時間!
況且公司不會因為「員工的付出」,去給付更多「薪資條件、員工福利」。

※在這裡引用「當事人」而不用「主管、企業主」,因為職場有「人際關係」的過渡問題。

若「付出、職場回饋」並不是能夠平衡下?
要如何找到「拒絕正當性」,增加工作是必須拒絕?
怎樣增加工作,視為必須拒絕?
什麼樣的工作增加?是一種合理的提升。

包含從「企業主、主管人事」都無法有效回答;這個關鍵!
因為企業主並不希望付出太多「薪資」給員工,
寧願要員工證明「工作有效於營業收益」,卻不考量待遇的調整,
仍至?主管的思維,也同樣如此膨脹。

曾見過六件案例,某員工維護了「公司的機會」卻遭遇「更大的工作難題」?
因為員工個人的能力突出,證明「主管無能力,負擔部門的有效營運。」無法創造更多良性管理,虛偽的欺騙公司;以員工的效益,來彰顯主管個人的效益?這種情節非常多,常常造成怨聲四起、風聲鶴唳;但僅看數字的「企業主、人資單位」又能夠如何介入?並避免「問題產生」。

三、能力要求?

「強將,手下無弱兵?反之,強兵將領,無弱者?」事實上,我看見過很多,強將手下更強兵,強將更示弱。這時?營運企業的不是主管,而是員工!真正的員工能力,在營運整個企業的正常;這時候,還有需要主管存在嗎?

因此很多「主管」會要求?「有經驗、有能力、有背景」的人來當他的員工,讓他能夠「事半功倍」,更有效的「維護他主管的職務」!但事實上,這種局面?若被企業主知悉,主管當然是被開除;然後又是一場「風聲鶴唳」減少人事費用的大危機?

主管最需要誠實的是「人事供需的不浪費一分錢」企業主最希望免費的員工,來加值企業的效能。

一個主管要掌握的是「員工」掌握員工?不外呼大家都是「人」,因此「薪資待遇、自主職能、工作適度」;最好?還能夠上班不需要疲憊,能夠天天不用花太多時間「維善公司的職能」。

但這樣?會否突顯出,一個職場中,發生過多職員,該要減少員工的警訊?
增加少數人的工作承擔,增加人工效益,將企業提供的薪資,花費在適恰的地方?
數字操作就是這樣盲目!未清楚整體過程,要進行「檢討」並落實一個「人力縮減的條件」。

職能者,能有效「解決」大部分工作困難,且效益上縮短以往的經驗時,「企業主、主管」的觀察,發現此事實上;依據營運的條件,改變了職務人數,來減少工作提供。

因此?勢必要增加員工「操勞」的效率,來增加「產值」維護「營運適可」。

才會有員工認為「多元能力、專業能力、多重認可」都必須有所保留,避免「豬頭」企業主、主管;做出無可挽回的錯誤。

「企業是詐騙集團」工作報酬的真相?

獲取合理薪資,來維護個人「年老後的保障」?
是什麼樣的想法?
什麼叫做合理薪資條件?
怎樣的薪資機會,能維護「退休權益」?

人資系統在維護「個人、勞工、職業者」的「工作權益、職場福利」時?
是怎樣考量薪資給付條件?

一、職業工作的平均待遇?
二、職能環境的輔導提升?
三、進步的勞動力,如何收入企業?
四、進步的知識勞力,如何判斷需要?
五、職工責任,在什麼樣的基礎,去分析工作配合。

事實上?
這些都屬於「主管」的職權?
但主管是否會「推卸的責任」?
需要人評條件時,是否能夠「透明公開」而非權力為上?
職場並沒有「民主存在」是沒有人資公開時,所造成的「公然基礎」。

因此?就業者,會否能夠得到「合理報酬」,將會成為一種「異常」;
因為各職場都主張「沒有人事需求」,但未發現?
在沒有職能支持時?花費卻更巨大!宛如坑洞?

一個企業需要怎樣的人員,從前都由「主管、企業主」來衡量需求,並非由「人資來評核」人事需求的「現況」。

因此,會否有人力需求、專業職能、技術需求?
在正當的職場運作?
協助營運的拓展,會是一個公開的協調機制,就在人力資源管理。

向「企業主\主管」爭取待遇薪資?
同樣成為「人資的工作」並非是「主管的核可」這樣膚淺的行為。

不要忘記,人力資源同樣是「員工組成」並沒有更多,
屬於「公眾事業(不支薪)」的工作?因此會否,一個企業的完整,
也考量在「管理制度的完善」避免有「人際關係介入」;
維持「合理考核」避免不適當「人評」的介入。

公司考核的「主張」在人事?是在職能的「運用深化」會決定一個職場的「優、劣、成、敗」的因素!

對於工作的付出,會有合理報酬?
才能解釋「員工」的報酬條件?

以前用於參考「合理報酬」是「儲蓄機會」,並非「消費機會」來解釋。
因為儲蓄機會,意味失去工作時,也能夠依「儲蓄」來維持生活正常。
現在的「社會職場」,有能力供給「儲蓄機會」,來維持「就業者」的生活水準嗎?

在眾多市場調查上,發現?

各大企業提供的薪資水平?並未能夠有效「儲蓄機會」,甚至不斷的誘發「消費支出」,僅因為社會「生活水平的上升,消費能力並未提高。」反而產生「消費能力下降」的社會供需「薪資結構」,因此造成「社會邊緣化」的管理手段?

這在許多「企業集團」中,不斷利用這樣的「手段」來強調企業「機會」,
否定「就業者」的個人「薪資機會」。

若『能將「貢獻99%的收益」給公司、股東』又不會危害公司的周轉資金;
就是最佳的管理人才,這種天方夜譚的事情,是拿公司員工福利做周轉!

犧牲「員工福利」長久之後,就成為「公司的文化」的一環,
不會再強調「員工福利」是強調「員工沒有福利」沒有聲音;來維護營運通暢。

這種舉動?在許多創造「作為福利」舉動的機制上,有很多不當的行為。

例如:「職工手則、職業災害、職業機會、職業評比」屬於誰的機制?

2009年10月17日 星期六

主管的兩個方向「職場管理 VS 營收判斷」

大部分的主管被稱呼為「數字主管」
僅因用數字來衡量「績效評核」業務的出發點
但並未有「管理營運實體」的評核,
這在營業單位,最常為詬病的條件

常常因主管個人掩飾「缺失」
打壓「員工績效」來負償「業績數字」的不足
這種情況下「員工福利、薪資調幅」將會大幅下降
有效人力的「流動增加」,有效技術的「流失增加」
完全無法有效掌握「公司體制營運的穩定」久而久之?
因為「流失、流動」的人事基礎證明主管的無能

營運實體的人事「企業的根本」
管理績效的數字「企業的帳面」

營業績效的帳面,如何有效「累積營收利益」?來達成「營業業績」
營業管理的產生,如何有效「累積實務比例」?來達成「實際業務」

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累積營收利益

一、基礎數字,何謂正常營收?用來解釋「績效正當化」避免「不合理的營收要求」?
二、績效正當化,並未有「企業主、股東、董事會」願意接受這種妥協!
三、反而變本加厲,要主管提供「高收益」來證明「主管職能」,如此情結下?

只會賠上,公司營運的「基礎人事、人事績效、薪資福利」來作為企業主的需求,主管僅僅成為「被逼迫操刀」進行一場黑色戲碼;但企業主認定的是「廣大的就業人存在,不用擔心;人力流失的問題,因此毫不擔心?」

企業的衰敗原因?

一、客戶異常流失
二、營業績效不佳
三、核心職能消逝
四、長期負債營業

以這三者為最長發生,在某些有「正常供需、日常供需」的產業?除非發生「長期負債」,不然很難爆發倒閉危機。
「正常供需、日常供需的有效,建立在「都市化消費」的基礎需求,來組織營利目的;才能夠有效達成收益穩定。」

因此有更多的企業主,選擇投資「供需性」較大的目標,來擴大營利需求;但事實上?
這種日常供需太過穩定,商品面額都非常低,因此產生集中量販的前提,來集中營利效果,非常具有指標用意。「各種類行的商行、貨運、通路、銷售體系,都誕生在集中營利。」

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管理的產生

為了要穩定營運正常,有人事管理的需求,藉此來穩定,企業運轉良好,避免無法供需「生意往來」不可缺的「多元配套」,用於證明「企業永續經營的契機」,諸多主管重視「營運成效」卻不重視「營運落實」仍至規劃;原因不外「主管未參加營運機制」,根本不理解「營運主題的風險」,在這許多「人力資源」的輔導上,管理往往是「主管擁大權」並非「主管有大能」。

大權在握天下誰有,在部門中;一人之下?部屬如僂蟻。
大能在手天下問誰?在部門中;創造未來,部屬如親兵?

一個企業,必須給主管「大能、大權」來證明,主管的有效價值,若不能夠證明「有效管理」,這樣的主管只能自己失業

許多「無能的主管」,都會遇到「擁有大能的職員」,在衝擊他的大權在握,甚至以職員的大能解釋「主管大權」的無能特質;引用在「管理經驗」之外,必須要有職場專業,這種基礎,不然,主管只是待宰殺的七月半鴨子,不知死活。

(偏偏這種主管很多,求高薪,不問個人專業。)

無能主管的產生原因?小看職場專業,未能培養正確職能,造成職場缺失,在多重原因下,許多不當的累積因素?都介入在「職能分配」 ,一個主管,未能夠有效「配合」職場效益,會是一個高風險的營運環境!而人資單位,就是要過濾這種「人事風險」產生,且穩定「管理正當」去介入「職場分析」,適時的阻止「主管」危害公司權益、營運權益

職場負面導向,缺乏糾正能力。

有很多老化的職場,缺乏糾正能力;
因為老化的職場循環,並未有新的衝突產生,
而且「老化的職員」,也盡力的淘汰「造成衝擊的職員」,
不斷在循環著「老化的週期性」,這種「職場環境」會因為老化職能,
而產生對公司組織的不善。

引起「職場寄生蟲」的產生,
也就是所謂的「依附心理」在傳統產業,
這種價值觀很大?但要如何「解決」這種問題?

換血大作戰?開除老人?提拔新人?
做職能深造?考驗老員工?
設立「高牆拒馬」來阻礙老員工的晉升?

人力資源系統;能在這時候,做什麼樣的輔導?

從前的老闆是「增加老員工的工作量,並且給予超乎的壓力,讓他主動離職。」
相對的?
這種手法「老員工同樣用在「其他員工」,來減少自己的職場犧牲,增加自己的存活機率。」
許多企業,為何強調「年資」是不存在的條件,企業中許多人,強調個人的年資身份,做出許多「輕鬆自己的行為」,在職場的正當性,這些行為並不受到認可;甚至該受到「懲戒」,來維持公司營運的正當。

但所謂的人脈管理?就會發生「錯誤」,人際關係的托大,往往使得「老職員」利用個人資歷,進行一連串的「暗潮活動」,連一些資深主管都會被矇過頭;毫不知道,發生了什麼事情!

而對於職場新人,他們能夠堅持的「信念」 ,比老人更重要,因為老人往往老化、僵化,失去進步的契機;也失去對環境的更新;因為職場過渡保護老人,認為老人是「職場的原力」,卻忘記「老人」是公司最大的負擔;因此要如何讓「公司負擔老人」又能夠正常負擔?讓老人能夠「正常運作」不要造成「職能缺失」,且也維護職能規劃?

恩!職能規劃?每一個「公司企業」都會「不加重視的職能規劃」,
這項營運機制,造成許多的「正當說詞」,也掩飾更多「職能缺失」。

做出許多「職能環境」卻未能夠有效評估?
在新興產業,這種機制絕對的落實,去考核每一個員工的進步;
沒有職能進展的員工,會遭到淘汰,而且毫無半分「縱容的機會」,
沒有人事的考核差異,這樣多重的機能特性,不斷延伸在「職能發展」。

若阻礙「職能發展的正當性」,
許多為求準備的「將來」都會停頓,
進而流失「企業進化」的路程。

在台灣有許多「中小企業」無法有效進展的原因?

一、故步自封的人太多
二、職能推廣不被重視
三、僵化的職場營運無法提升
四、職能意識嚴重落差

但這些?能夠用「職能規劃」來改善嗎?
僵化的職場發生,許多心理情結是「不到黃河心不死」的可憐自保心態?
用個人的「人脈主張」來維善自己的「用意」確保個人的職場權益;
這樣並未有考量「公司的機會成本」緊緊在於「俗稱:卡位戰爭」 上,
進行一連串的「心機鬥爭」創造人際關係的堡壘。

這種職場,缺乏大幅度的改善,缺乏有效的「革新效應」。

因為人際關係膨脹,誕生「地下主管」的人脈體制,危害到公司體系的良好。
但?許多依靠「人際關係」進而膨脹的人,不會去重視「公司體系的優化」;
他們會不斷主張數字的呈現,來到達解釋作用;完全不良於「企業」演進。

畢竟用數字去表達「管理」是「近三十年,用於營運上;最受肯定的方式?」
但這種方式,在台灣最缺乏正當管理,畢竟數字呈現的是「營運收益」;
但是否有能力「維護職場」保持正當解釋?卻不被「營運數字」所接受!

2009年10月15日 星期四

企業,儲備人才\培育人力?是謊言!

企業會因為市場取得人才容易,繼而取消對「人事籌備」的工作?
各企業體系中,因為對於市場標榜巨大,因此對於人才的取決?更為寬鬆在「學歷、經歷、能力」;有發現到嗎?大家第一個提出的是「學歷」跟著是「經歷」才會是「能力」,居然如此將能力放在第三位,僅為企業認為「能力是可以培養」但全方位的才能?是極少發生。

許多社會體制下,進入工作職場,真正遇到落實「工作實體」親身經歷?與在學校教育上,發生落差,產出生來的意願,也隨之變化!

在工作職場上,遇到的落差不外是「工作、行為、能力」的比較個人水準,主管要加上「組織差異、管理差異、分析差異、配合差異」四各要素,來組合職場環境的左右,藉此證明主管的體系職能。

會問,一個主管,要如何培養出來,從基層員工開始做起嗎?這是不確定?有著不明的因由!「一個員工,能夠成為主管?有相當大的選擇。」但某些特質,卻是必須確立,否則將會是一種「落差行為」,創造更多不良條件!

許多所謂的職場考驗?在在都是一種「惡性刁難 」,是滿足人性用意的非主題;並未來適時的體現職能發展,並未能夠讓「職場人力發揮」,這稱為「負面操作」,幾乎都以「破局定位」沒有善了過;因為主體能力上沒有組織機會,而且反組織形式,創造出不可估量的負面環境!

人性用意的解釋?並未有那一個人,願意接受過渡的不良領導,創造更多為難;

這樣長久下去,會顯示出一個「核心行為」的不正當,在進行缺失管理,這種風氣,永遠是錯誤中的錯誤創造極大的不善出發點,在建立職場異樣。

案例上?給人的感覺猶如?
要求人員EQ高,又不斷「創造是非」要去壓抑EQ職能,這種態度下,就產生出許多危機異樣;最後,怎樣收拾結局?當然是「破局定位」,沒有任何幫助,創造職場更多不穩定原因。

要求高EQ卻又不斷創造,壓抑EQ彈性行為,不斷填充負面情緒,猶如要一個大皮袋,去比較容量,根本行為用運上,解釋成「比較如何奴役員工的最佳辦法?」

職能的作用是「處理事情」而非「盛裝困擾」;卻不能解決,這樣長久下去,僅會反映出「領導不當」創造負面情境,這樣常態的不當作為,只會扼殺職能的正當化,可說是「不良導入」,也不能夠有效解決「職能差異」培養人力反之成為「一場笑話」,成為一個不良示範,職場差異行為的主體,只會更加流失人力組織

許多企業,極力避免人力組織的流失,僅因為不可替代的原因!
「個人職能是無法培養、不能培養,未來的有效人力。」

企業會求助於「外部人力資源管理」例如「104、111、Yes123」有人力資源的公信力網站。

2009年10月12日 星期一

企業管理的依據?

許多企業,主管讓員工的聽話,
管理主張「工作良好」,進行諸多「無理要求」

所謂無理要求;
是人力可及的嗎?
公司營運中,員工獲得彌補?是被否定。


就業者被「管理者」要求「施做工作」義務,
付出「時間勞力」?(付出,沒有收穫?

就業者被「管理者」要求「提供服務」價值,
換取「合理報酬」?(服務價值,為何?

漸漸的「工作者」開始謹慎面對職場,開始挑選職場環境!

避免遭遇「會過渡付出」的工作,
避免遭遇「不合理報酬」的工作。

這樣會造成「企業組合」缺乏完整,許多有效職能者,
開始選擇「更有效的報酬」企業的職場評價,也會散佈為公開的認知。

這樣對「企業主」有影響嗎?


人力市場的退縮,就開始產生「逆流」。人資管理的基礎,能改善管理「萎縮」

事實上,每一個管理者?
都具有高度,一睹有高度的牆,無法放下身段的高牆。

管理者;希望「就業者」放下「待遇、要求、執掌、前瞻、身份、地位」幫管理者,打生打死?企業主希望「管理者」能付出心力,鞠躬盡瘁提高企業營利

但就業者,得到什麼回饋呢?
所謂的薪資報酬之前,管理者會如何分配

所謂的企業營運,主管並不具有「營運的角色」,
實質上「主管是不能維護工作進度、效率、提升」那主管做什麼?

主管是一種,不要給人帶來麻煩角色?這樣解釋,好像很糟!

主管在許多人眼中,是「指標、盲目」的對象?
但事實上,主管也是工作中的一份子?其中一環?

但主管並不能代表「公司營運」,僅能調節公司的效益供需

解釋?帶有「經濟學、環境學」的基礎,
要有良好的「工作順序」才能夠有產能。

那產能代表「部門」效率,並非主管的有效;不能將功勞歸在主管的「行為」!
職場實質行為?但主管的權力,會造成職場落差;就因為主管個人的「心胸抱負」

這種由主管個人,產生出來的「工作前瞻」
必須要有「單位、部門、群體」的幫主管進行「組織施做」才能產生,可能的效益!
不懂得實務的主管,並不該負責的事
這樣會打亂「營運、管理」雙方面的異動;繼而生出不能履行的工作事項

因此?

有人說企業的前瞻,於落實「專業技術、維護職能」,這是企業競爭的籌碼。
一個主管的領導氣質,會讓員工同仁,瞭解到「工作進度、工作目標」的達成與否!

主管能夠有效的分享「工作議題」,且得到「職場回饋」,是最需要的重點。

並非一味的管理人事,施做方案?
卻沒有其他人,知道公司營運的「目標、方向」,往往真正走歪了。
人生道路上,許多時候,也都是如此!

因此主管人才的「誠信」重要,維善的出發點,非常謹慎。
公開的誠信?也必須落實,如無法做到?
只會累積更多職場糾紛,最後不可收拾。

2009年10月10日 星期六

就業者、工作需求?

就業者;社會工作需求的「人力資源」意義!

社會意義來說:

一、就業人口的數量
二、就業市場的飽和
三、就業社會的準備
四、就業機構的整合
五、就業市場的起落

ANS 1:就業人口數量,會反應「工作市場」的「職缺」機會,和可能的工作機會。
ANS 2:就業市場的過渡飽和?意味失業人口將會上升!
ANS 3:政府輔導企業體系,為國家就業人口,所準備的基準點。
ANS 4:人力資源的流動,如何找到「專業工作者」,讓工作職場趨於專業管理?
ANS 5:某些職業工作,有週期性的起伏?或受到特定因素的影響,「造成失業、景氣不良」讓該類職業工作者,失去正常工作機制,政府機構該如何?從旁協助?


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業主意義來說:

一、就業者的勞動意義
二、就業者的工作意願
三、就業者的能力差異
四、就業者的行為能力

ANS 1:勞動工作的提供,得適當報酬,可維護生活基礎的工作機會。
ANS 2:工作意願的解釋,並非維持生活機能,獲取「企業主得來的高報酬」。
ANS 3:工作職場上,工作能力的差異?會影響企業營運,也會造成缺失的來由。
ANS 4:就業者的人格行為,創造工作的曲線,仍至工作的道德操守。

※ANS 4-1:各位經常聽到以下三句教誨?

「態度決定高度,高度決定格局?」
「性格決定命運,教養決定性格?」
「個性決定人生,態度決定輸贏?」

此三句教誨又以「捨棄」 專業、技術、操守、良知,來評價就業者是為缺失的管理導向,因此會有?側面意義「格局決定結局、 態度決定高度;僅在於管理名義上的用途。」


以上三點,經常被「管理者」拿來勸誡「就業者」;用在維護「管理者的權威」並降低「就業者」的意識高漲,但這種用「態度、性格、個性」去忽略「管理營運」的情節?是「管理者個人的不善行為」,將未能夠完成「營運、缺失」導向在「就業者」身上;當然也不排除「就業者的能力問題」,但管理者的錯誤因素,大於「就業者」。

「過多的就業者,背負「管理者」的錯誤而離開職場,更甚遭到打壓;僅為維護自身的管理者,並不為公司所主張。開始豎立「不良管理的風氣,欺壓良性員工。」延伸開來後,創造更多?不良主管的增加。在公司犧牲眾多「良好員工」之後,才發現有這樣的惡質管理者公司不能彌補的缺失,早已經擴張開來;且諸多無法善了,也構成營運上的不良。

※ANS 4-2:

「品格決定人格,人格決定操守?」

一個人的堅持,一定來自於「人格的堅持」,而一個善意的道德觀念,若不被「管理者」所接受時?這是一個「不良的職場」,因為「管理者」不能夠接受「道德操守」良好的要求。

勸告企業主員工的操守價值,大於一切;人力市場上,最難以取得「道德操守」的良知。

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就業者個人來說:

一、勞動的平等交換?
二、職能的市場價值?
三、行為的義務能力?

ANS 1:勞動的基礎在於「滿足生活機能」,無法滿足生活機能的報酬, 會遭社會淘汰。
ANS 2:職能的報酬基礎「價值是否合理」,完善的報酬機制才顯示工作的重要性。
ANS 3:對於在職業中的勞工型態,是否具有義務責任的行動?
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2009年10月7日 星期三

學習與實踐?人資的敵人是「派系思想」?

職場學習的主題?

多半被成立在「熱誠、學習、分享、進步」四要點上,
但若;這種「學習工作」的環境,並不合理時?

整體的公司營運?會被如何看待。

一、公司營運是「學習」維善公司的業務,並非維善個人的方便(晉級、薪資)運用公司資源。

(老舊營運的人際關係;總維持在「陞遷管道、薪資晉級」的基礎上,來維持人際關係!)

二、實踐公司「營運體制、管理機制、行政作用」是主管體系,必須維善輔導的主因?人資系統的輔助是「改善不良因素的存在」藉此維護考核的良性。

(老舊營運的人際派系;總運用整體的人脈關係,來達成「諸多方便、投機成本」,利益個人派系的勢力存在。)

三、進入工作學習的證明?有工作技能的「職場新人」在「資訊、法律、責任、道義」的規範下?該受到「老舊思想的打擊?」為維持老舊人脈的職場勢力?在毫不尊重「道德良知」的背景下,「老舊勢力」只會越發出「反」情節,來解釋自己的行為的正當性!

(但往往老舊的勢力,為了要維持自己的人脈根基,維持整體老舊勢力的影響性?
老舊派系會犧牲公司的「一切」來達成「個人、勢力」的目標;更藉此來展現「派系勢力」的權力,要職場新人加入?)

四、真正「維持公司營運,在什麼?」?這點是公司每一個人員,都該有的思考;在「老舊派系」的思考上,不具有價值;因為公司的營運,他們認為,已經走上「正軌」?能夠賺錢營業,就是「正軌」,若公司「要求員工」思考「公司營運的價值」會成為「派系勢力」的分歧點,創造出「打散一陀黏土的引因」,若此時?引進新觀念,絕對無法正常導入「公司營運」,因為老舊派系的「僵化不退、老化坐大」,只會引發更多不良情境。

(因為老舊派系會「影響導入觀念」的進行,且拒絕導入的進步;就算他們配合導入營運,也會產生「導入上的失敗」,僅因整體的觀念,並未能夠實踐;老舊派系組織的勢力,根本毫不理會「公司的營運機會」,他們認為「營運」就是眼前的所做的事情,並未想去更進步。)

五、 若由老舊派系,去進行營運導入,成功的機率低於「20%」的機會,除非?老舊派系的「在職教育」能夠作得完善,並在人事規劃上,能夠有「妥善的安排」 才能夠避免老舊派系「放棄前瞻性的進步」甚至影響進步的前瞻引導。

(這證明,在職場上;諸求安逸的人格思想,不求進步拓展,創造出更多無法延伸的進步空間。在整體的名義上?職場老前輩扮演的是「引領」並非「扼殺契機」的進步;人資系統,如何規劃人員的演進,這十分重要,不可避免更多的「落後」?如何將落後的人淘汰,還是滿足現階段,工作市場的教育需要;值得深思。)

2009年10月4日 星期日

人資效應 VS 人情效應

許多人際關係,會建立出「人情效果」的利害關係!
在這種背景下?
有多少人際關係,可以籌碼?
(當人際關係成為籌碼,公司制度形同虛設。)

因此?許多人以「人際關係的建立」作為一種「手段」去達成「在職場中的目的」
若人資作業,淪為一種「人際關係的機會」這樣會弄遭很多事情!
尤其是「具有真實體系」的公司行號,會因「這種人際關係,成為籌碼的背景!」
造成更多「管理缺失」,在整體運行上,會有更多不良訴求產生。

在職場中累積「年資」對工作的素養,很重要。
但往往很多人,只是在「累積人脈」來作為運用的籌碼。
畢竟太多人,並非以能力去「拓展工作」,而是用「人際籌碼」再交換「機會」。

這樣的差異下?人資系統,將會淪為「一場悲劇」一個失敗的案例。

人資系統真正的作用是「維護工作權益、協調工作執掌、提昇工作品質、建立有效人事、避免營運不良」在這些前提下?

人資系統更勝「主管」的存在,而且具有輔導的特質。
不能夠「完善人資管理」將會讓職場,變成「戲院」每天輪迴著「人情籌碼的交換」,創造出更多「公司營運的黑歷史」見不得真相。

因此?
若公司有「人資觀念」將會把「人資定位」在「監督、查核、選擇」三大要件上,並且排除「主管」介入人事系統的芥蒂。

因此,能夠進步的公司?每天都在「拓展業務、改善缺失、督促營運、減少損失」;而人資系統尋找「專業人才」來協助「主管營運」,並且給主管有「選擇方案」,輔導主管的「目標缺失」。

在這一連串的人資結構上?若要分門別類的機會,去組織整體的營運,可以選照出「公司體系、組織圖、營運線、管理執掌」,但人資是「側面的考核者」就連「主管」都必須受到「人資系統」做出考核,來考量主管的營運態度。

2009年10月1日 星期四

穩定的企業?

一家穩定的公司企業?
要具備哪些「人資條件、人事機構」?

一、人事管理的透明,陞遷機會的完善?
二、人事考核的完善,透明的考核單元?
三、基層人事的公開,專業維善的輔導?

事實上,這些都會被推翻?

一、人事管理,不需要透明化,只需要主管認可,管理方便即可。
二、人事考核?不需要存在著,只需要主管同意,職權方便即可。
三、基層管理!不需要作輔導,只需要主管裁撤,避免過當即可?

事實上,一個有領導能力的主管,最痛恨「人資單位」介入,
他們的「人事佈局」,因為這樣會讓他們事情很難作。

這是一個雙面的問題,同時讓很多「因素」不穩定的產生!

因為人資單位,所注意的是「微妙的職場問題」 ,若沒有「敏銳的注意力」將無法有效的理解,其中的差異,其中的盲目十分嚴重!

人資掌握的是「企業的命脈」 ,從前企業的命脈維持,掌握在「主管團隊的配合」,但人資的存在是「避免」主管團隊的「異常」,異常去消滅企業前瞻機會;許多主管人員,因為自己的不善,創造許多獨大的機會,用以些微的差異加上主管職權,來消滅不利自己的因素,這也是人資單位工作的重點。