各企業體系中，因為對於市場標榜巨大，因此對於人才的取決？更為寬鬆在「學歷、經歷、能力」；有發現到嗎？大家第一個提出的是「學歷」跟著是「經歷」才會是「能力」，居然如此將能力放在第三位，僅為企業認為「能力是可以培養」但全方位的才能？是極少發生。
許多社會體制下，進入工作職場，真正遇到落實「工作實體」親身經歷？與在學校教育上，發生落差，產出生來的意願，也隨之變化！
在工作職場上，遇到的落差不外是「工作、行為、能力」的比較個人水準，主管要加上「組織差異、管理差異、分析差異、配合差異」四各要素，來組合職場環境的左右，藉此證明主管的體系職能。
會問，一個主管，要如何培養出來，從基層員工開始做起嗎？這是不確定？有著不明的因由！「一個員工，能夠成為主管？有相當大的選擇。」但某些特質，卻是必須確立，否則將會是一種「落差行為」，創造更多不良條件！
許多所謂的職場考驗？在在都是一種「惡性刁難 」，是滿足人性用意的非主題；並未來適時的體現職能發展，並未能夠讓「職場人力發揮」，這稱為「負面操作」，幾乎都以「破局定位」沒有善了過；因為主體能力上沒有組織機會，而且反組織形式，創造出不可估量的負面環境！
人性用意的解釋？並未有那一個人，願意接受過渡的不良領導，創造更多為難；
這樣長久下去，會顯示出一個「核心行為」的不正當，在進行缺失管理，這種風氣，永遠是錯誤中的錯誤，創造極大的不善出發點，在建立職場異樣。
案例上？給人的感覺猶如？
要求人員EQ高，又不斷「創造是非」要去壓抑EQ職能，這種態度下，就產生出許多危機異樣；最後，怎樣收拾結局？當然是「破局定位」，沒有任何幫助，創造職場更多不穩定原因。
要求高EQ卻又不斷創造，壓抑EQ彈性行為，不斷填充負面情緒，猶如要一個大皮袋，去比較容量，根本行為用運上，解釋成「比較如何奴役員工的最佳辦法？」
職能的作用是「處理事情」而非「盛裝困擾」；卻不能解決，這樣長久下去，僅會反映出「領導不當」創造負面情境，這樣常態的不當作為，只會扼殺職能的正當化，可說是「不良導入」，也不能夠有效解決「職能差異」；培養人力反之成為「一場笑話」，成為一個不良示範，職場差異行為的主體，只會更加流失人力組織。
許多企業，極力避免人力組織的流失，僅因為不可替代的原因！
「個人職能是無法培養、不能培養，未來的有效人力。」
企業會求助於「外部人力資源管理」例如「104、111、Yes123」有人力資源的公信力網站。
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