企業的真相？

企業以營利為目的？利益的創造是「企業的主旨」？

維持企業的中興，是所有企業家的衷旨。

那企業的管理者？是維善營運的常態；開發企業的機會是「新知」而非「舊力」。
一個企業的成長，往往決定在「導入觀念、引領成長、期待歷程」三種類型。

導入相關的訊息，構成企業重視的觀念？往往會有「遮蔽發生」，就是所謂的「藉口衝突、代表衝突」的情勢發生，原因不外是「維護自身」，但這種演進行為，卻不斷的傷害「企業的實質」營運；將企業營運的構成，進行精簡？或複雜？

遮蔽真相的企業，是倒閉的先兆？許多人事管理的核心，都不斷被「人評說明、實務考核」去議論，但這些？會否成為「大者所用」的一種工具？該說本身就是「大者所用的言詞」。

大者是誰，這個認定，許多時候，會膨脹。

是企業主、主管、管理公司的人？
是維護公司實際利益的人？

答案是「大者為先，先達者為大。」

但很多「職場的競爭」都忽略「達」，重視「先」，造成「年資」代表資格的錯誤；也創造很多企業停滯不前的事實，致使「業績疏失、績效停滯、業務緩慢」的逆境。

因此，許多企業，開始尋找「達者」，來協助他們改善成效，提升收益；但這樣會開罪「先者」所謂的「資深人員」甚至「派系勢力」，就因為公司的「人事文化」已經陷入僵局，無法改善！

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沒有功勞，也有苦勞？不少人用這樣的一句話？來維護自己的「機會」，藉此取得較佳的「身份地位、權力名義」，但這樣的藉口，對於多數人而言？看似能夠接受？也十分人性。

但大家都被欺騙囉！
沒有功勞，意味是一個「無能的人」。
也有苦勞，意味「誰是沒有苦勞」。

在這樣的操作中，更多人失去「正當的晉陞機會」，而無能的人，提升「待遇、職級」 ，折煞了多少有能力的人？

這反應出「沒有人才」，而人事晉陞的條件，成為一場「笑話」，企業流失的「未來」卻更加嚴重。

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為何一個企業，會有這種現象？

一、管理團隊，是「狗腿心理、馬屁態度」去尋找「晉陞者」來迎合自己的需要，而非企業經營的需要。

※晉陞者的誕生？有實質績效的顯示，才有晉陞資格，否則？只會成為「空殼」來主張「上一層」主管的方便，這久而久之？職場將缺乏「進步的衝擊」，無法能有效「產值」。

二、主管用君主心態，創造派系；獨大自己的職權，僅求維護個人的主張；這種明顯案例，在大多在家族企業，經常發生；且次次都是無法收拾，破局處理；企業不但流失人才，還創造企業失血的局勢。

※家族企業，如果養出「敗家份子」，而企業主，又無法有效「勸誡、責難、考驗」這些「敗家子」時？會讓企業有更多「盤面缺失」。

三、資深人員的排隊心態？反應出「企業團隊」的能力指標？已經僵化。無法正常的描述「職場潛力」，才會發生「排隊心態」的產生，這種環境的「卡位戰爭」，所涉及的「人際包袱」非常深重，且無法正當解釋，延續的意義是「方便大家做事」。

※方便大家做事：因為是同一個體系下誕生？大家有「抗戰情誼」，可以更為融洽的進行工作；相對的發生錯誤時，將不可挽回，甚至是「火車理論」沒有靠站的機會，錯到天荒地老鐵軌斷裂為止，才發現「局勢不妙」。

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苦勞者的「職業」？怎樣提升待遇？才叫做合理？
雄心大志，卻沒有「建設」，盲目壯大志向？卻沒有實際作為，這叫做苦勞？不否認。

這叫做「盲目的傻瓜」，苦勞者的心思，若被推動向「執掌」，會產生「缺失」，在所謂的「職能管理、職場安排」，因為他們無法做「過渡轉變」，造成職場缺乏「進展」，又增加「不必要的困擾」，「庸才上榜，秀才推鍋？」

如這是「企業的策略」，那將會有「疏失」產生，且是無法彌補的缺失，就算能串連營運，同樣不能有效「提升營運價值」，流失企業機會，只會更深厚。
制訂這樣策略的人，絕對不會負責，只會向下做出「懲戒」的決定；然後事不關己。

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 辛勞者的「職場」？怎樣給予優渥？才叫做公平？

推動職場效益，是推動搖籃的手？讓職場中孕育出「契機」，並使得未來，有更廣闊的道路。

一個企業的周邊效益，要怎樣才能夠「擴展」？
並非每個「企業主」都有心力去推展「企業效益」反而是「提高物價」更被企業主接受；因此推動週邊效益，並不受到重視，在周邊價值的拓展上，更遭忽略。

增加每一項周邊效益，勢必會增加「負擔」，就算企業能夠負擔，企業主未必會去重視。
因此遭遇比較時？企業主才有所考慮，卻未重視輔導成效。
只會要求「成績效益」，卻不去落實主張，宛如？有所要求，卻不給予「執掌」，這樣反而使得「運行」發生缺失，造成局勢混亂。
不少人自認聰明，卻棋差一著，錯之百步失之千里，沒有才能？就該讓賢，這在企業文化中？並不存在；經營者成為企業包袱。

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最佳的範例？「中華民國國歌」 中的一小段言詞。

創業維艱，緬懷諸先烈。
守成不易，莫徒務近功。

創業為艱辛，緬懷苦勞？
守成不易能，不才莫進？

一個企業的「企業主、股東、經營者、主管、職員」都有他的「位置、功能」，是不能割捨的「歷史包袱」嗎？

若不能割捨這些「錯誤局勢」 ，公司團體，也很難有正常的發展，更難維護「職場的正常」。

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職場倫理的應用？

恐怕會有很多笑話！

由企業主開始？

企業主募集「籌備股東」籌備周轉資金
企業主募集「經營體系」籌備企業骨幹
企業骨幹徵「管理職員」籌畫營運體制
企業職員做「企業需求」維護企業營利

由「管理職」開始？又會怎樣的構成？
由「課員工」開始？又會怎樣的構思？

有人去思考過？
相信，就算去思考這些？也不過是被「某些人」，認定為瘋子。
指在「某些人」這群份子？
所不能解釋的「非常理」，會怎樣「面對」。

智者千濾，必有一失，但這一失，卻老早就知道。
能者千般，必有一過，但這一過，卻老早就準備。

沒有一失、一過？又如何讓人能夠喘息？
卻偏偏「某些人」天天過失，看在「更智、更能」的人眼中？又會是怎樣的情境。

明白清楚是智者所求，才能更佳穩固所智。
明白清楚是能者所善，才能更加穩固所能。

百般諸求？不過是「求善」知解；道理？也只是如此。

主管最大的權力「開除員工」

真正有「人格品德」的員工，會忍耐負責，但每個人的包容都有限。
職場很多「曲解EQ」的操作，將員工視為「消耗品」廣大的就業市場，
可以找到更多「人力效益」，來增加公司營利的配套措施，
不需要遷就，任何一名有能力的員工。


但事實上，技術能力可以買嗎？
可買得到，但付出的高額代價，公司是花錢找自己麻煩，花錢減少營業困擾？
仍事實上「燒錢消災」的取捨機會？
「技術VS燒錢」是機會代價，別捨棄所得到，去做更多不明白的浪費。


在事實上，人格品德可以買來嗎？
既事實上，什麼叫做人格品德，企業主重視數字績效，識人也必須苦下功夫。
避免事實「光怪異誕」 的異常現象。
「刁難VS考驗」是天秤兩端，別將考驗塑造成一次次的刁難，會成為一種缺失。


公司營運在於「塑造」明白「營業需求」的能力，維持營業的正常，來滿足管理的機制。
當然，會有不善的管理者、員工，「用推卸責任、指責道義」來主張「善盡責任」，這種說詞都是片面的「利己主義」，不能有效提升「職場」的工作效益，偏偏這種人最喜歡「累積」人際關係的籌碼，更喜歡運用人際關係，來達成自己的「指標」，不惜代價的去維善人際關係，也不願意履行工作道義。

交換了在大的「人際包袱」又能夠「換到機會」嗎？
還堆起「人際關係的交織」來逼迫「企業主、主管」妥協在「人性價值」上？

越多這類的事件，代表這個職場的不健康，不能夠有效「提拔」職務的正當，再創造「負面操盤」，去累積公司的「經營包袱」。

第一的辦法是「寬恕」這些人性手段？讓他們創造地下文化，佔領公司的大權。
第二的辦法是「懲戒」這些人性，看似善意的利己手腕？用何種理由懲戒是一大難題。
第三的辦法是「恫嚇」這些人「拋棄人際包袱」，維持正常關係？惹來「人際包袱的圍攻」？
第四的辦法是「開除」這些人？會是最佳的辦法？

我沒有答案給你們，這是最後一篇文章？

「拒絕溝通協調」的職場「老混蛋」？（人際關係的籌碼、職場包袱）

這篇的老混蛋是指「獨大個人主張」不做「職能分享」的資深人員、主管；這種行為者。

在整個職場中，會隱匿自己的「不良意圖」，遮斷更多確實的問題，來有效主張自己的機會；當然，更免不了在背地裡「創造」黑色文化去陷害他人，更會以「人際關係的包袱」累積人脈的操作，來圍事表示自己的公正？事實上是「骯髒齷齪、下流無恥」。

一個職場當然？無法避免這樣的人「存在」，但這樣的人，卻又讓職場「呈現一片迂腐」豪無建樹，更逼得有建樹的人，必須退出；只是不斷營運著「老舊的關係」，而這些「老混蛋」也依據這樣的「關係」，繼續經營「人際關係的包袱」來解釋自己的「正確」。

這種行為？是所有「企業、公司、團隊」 ，所最為「詬病型態」，許多企業主，在發現這類問題時？

能夠怎樣處理？這種已經深植入「企業、公司、團隊」的包袱，是會造成企業的進展；停滯不前，無法伸張「工作效益」。

有些「企業主、管理者」用「狗咬狗」來解決這種「問題」，但會繼續犧牲「善良員工、正直道義」讓許多「品德道義」不斷衝擊「職場文化」，到最高權力介入也同樣，不能善了？

就因為「人際包袱」 不斷衝擊「這個職場」，人際包袱不斷「聳動」，去議論彼此包袱的沈重，用包袱去換取「生存空間」，並非是「工作能力」去換取「合理報酬」，這樣的工作職場，又哪裡？正常過一日！

這種職場文化 ，會構成「相當多錯誤」，讓更多不善延續，
且維持了「老混蛋」的存續，毀滅更多職能提升的機會。

老人是寶？
必須在「沒有包袱」，若創造包袱的老混蛋？
就並非是「企業、公司、團隊」的福祉，反成為「傷害」企業的暗盤。

畢竟這種「包袱」是職場人際關係，異樣演化出來的「不善」，當然必須丟棄。
若累積而出的包袱，成為「更大、更巨大」的壓抑時，這種錯誤，會透出責任的不清；使的工作職能，無法拓展得當。

就算用「權力」壓制「老混蛋」拿包袱，當人際籌碼當藉口？
會有效嗎？

在許多案例中？累積「人際籌碼的包袱」，絕對是「暴力」，毫無溝通的機會。

因此處理這種「事件」時，唯一的方法是「停止」包袱的存在，斬斷「人際籌碼的延續」，要求「實際職能」的表現，更要捨棄「年資計算」的條件，將這些「爛員工」通通掃出門。

否則，職場將無法適時的「自主進步、維護工作」，
會使「職場更加僵化」許多「誨暗不明」的是非，會繼續失衡。

提拔一個「人際關係籌碼」建立起來的「資深人員」，會創造「管理缺失、派系勢力」的延伸；但提拔「人際關係籌碼」的舉動？會有很多「包袱的償還」仍至犧牲「企業的機會」來凸顯「問題」之前；會有更多不善舉止發生。

※企業的機會？

一、提升團隊訊息的透明
二、改善團隊組織的公開
三、引領團隊進步的行為

這三種企業機會，會被「人際關係籌碼」 所「壓抑」，無法讓企業進步成長。
甚至最糟？人際關係籌碼，用名義去取代「功勞、績效、業績」創造假「成績單」。

若一個企業團隊，淪落到「用」人際關係籌碼，去組織「企業成效」時，一切都會「不良於行，更甚創造政策的偏差。」

考核手段？落在人際關係上，會成為一種「工具」，
去偏差「人事任用」提拔派系人事。

人評手段？落在人際關係上，會成為一種「伎倆」，
去偏差「道德指標」暗貶不滿人員。

因此？怎樣的「領導」叫做適當？
一個沒有「專業」的領導，叫做「混水摸魚」。
一個沒有「經驗」的領導，叫做「李代桃將」。

企業的命運？掌握在「格局」嗎？
運用專業人事，會成為一種「指標」，「人際關係的包袱」就這樣「吃相難看」？
發生這種問題的團隊，都會一個個崩解散落，有哪一個還存在？

用人際關係的包袱，確實可以掩飾很多是非？
卻不能「維護」公司的制度，因此提拔人事，不能夠有「人際關係」的偏重。

講究「實際工作的掌握，職務細節的認清，職能開展的推廣」才是一個企業主體的持續。

新人如何衝破，老人的迷思？

（有人說我對）

每一個職場的新人？有兩種；

一、隨便散漫過日子，大家都是「標準領薪水」？『隨便工作就好』

二、認真觀察去做好，善加完成每一件工作事物。『認真工作負責』

但仍舊會有「義理循環」的困境！在職場中發生！

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這兩種行為？會產生出兩種極端的四大類型：

隨便工作：

A、遇到不能處理的事情時，向外尋求幫助，解釋需要協助；職場資深者，不會伸出援手，因此？能怎樣解決？

B、遭到「A案」被資深人員，拒絕不能處理的問題時 ，放棄擱置問題，讓資深人員，去處理問題？但資深人員的行為是「不透露，怎樣是處理的方式。」這樣會演化出「不良的職場倫理」，資深人員過渡保護自身的價值，對職場的義務責任，並未善盡，且造成職場的缺失。

C、遇到問題時？職場資深人員出面協調，但卻「排除」傳承的行為，中斷職能的共享，違背營運職能的延續；這種員工，必須要進行「輔導」，若輔導無效？建議辭退他，避免他造成營運缺失。

（職能的專業，有時不是「資深人員」才能夠具有，更多進步的職業效益，都非資深人員能夠掌握，而資深人員更不屑學習「職能拓展」，創造職場分化，引起工作爭端。視為資深人員的不長進。）

D、資深人員以「勢力行為」來主張「個人策略、隱性領導」，不配合營運的推廣延展，創造「個人趨勢」，拒絕延展工作核心，加深部門工作的有效落實，遇到這種狀況？我仍舊建議，遣散該員工，避免事態擴大，最後無法處理。

（新進人員掌握「專業技術」，仍至願意分享職場，是不藏私的良性，但若資深人員藏私的行為？卻會危害整個營運正軌，因此；我曾在科學園區，見識過月領七萬的工程師，隱匿技術的掌握，造成公司營運危害，而其他替代人員，則花了長達四個月才解決此危害問題，花費太多的時間去解決這種效益問題前，先停止這種的存在。※也有管理者，將有效提升工作職能的員工，逼迫離職？來達成個人主張，也是更為惡質的行為。）

「整個職場事件，會持續循環在『A案 ∞ B案（∞ 無限符號）』交及，最後整個職場，會發生嚴重偏差；至不能以常理去解釋的「病態職場」，而且會持續傳染到「其他人」，這種不正常，不是「企業主、主管」所希望發生，若因為某一個員工，造成職能封閉在「某人」，這會形成「管理缺失」。」更是資深人員，最常用的「手段」來負面「消極工作」，說明公司不可缺少他的存在，在拒絕協助他人時，更證明該員工的不善；而不善推開義務責任？會繼續發生，並且傷害有效的工作者，必須儘早處理這種員工，避免發生更多不當「延伸」。

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但要如何解決該問題？

除惡性逼迫「資深員工」離職外，「資遣資深員工」是大多數企業，所做的良性選擇，儘早的消滅這種因素、行為發生，能夠讓企業組織，有更大的作用；才能夠有效加深「工作職能」的發揮，避免「職能老化」資深坐大的情節。

企業必須認清，資深並非是「最佳員工」 ，只是「資深」具有年齡，不代表能證明更多。
「老油條」如同；過於穩定，讓人無法認清？職能的下滑，人際關係的掩飾得當，是同一個行為。

如何避免「資深人員」創造「不良」，才是主管主事的要點，受予「工作責任」？要求「工作進度」？要求「工作擔當」？『停、看、聽』去瞭解，人事結構的變化，從旁去理解，發生了什麼「行為」，才是主管真正的「管理良知」，而非「無理取鬧、胡亂指責、打壓威嚇、左右閃避」來避免扛責任；這種主管被辭退，才不會浪費企業的薪水，養一個無能的管理者，職場資深老人，也是同樣的。

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資深人員不是腫瘤，但一日不除，不得安寧？

許多資深經驗的分享，是工作累積的「效益」，循循善誘？開導工作要點？
是很多職場關懷的主軸，也豎立職場的良好風範，
若一個「職場」不能有效「推行」指導原則？勢必責任在？

事實上，資深人員並不可怕，可怕的是「資深」加上「形跡不良」 。

一、管理文化？

管理文化，多建立在「主管行為」 的加深，並不在「員工協調」的差異上，必須由主管個人解釋；才能夠清楚整個「職業文化」的缺口，但誰會去輔導「創造個人文化的主管」，會創造個人文化的主管，多半拒絕他人介入「組織管理」的深造，不斷故步自封，創造組織缺口、團隊缺失。

二、企業習慣？

 有些企業，講究「人事考驗」，卻偏偏成為「人事缺陷」，成為一場笑話，變成「少數人操弄權力的無上權柄」。
這種企業建立的「職場策略」，淪落在「不良心態」 的主管來施行；會成為「抹滅工具」，作用於抹滅「職能效益的報酬、良性職能的落實」，創造一個反常的「企業管理」。

所謂的人事考驗「不給資源、不給人力、不給幫助」，不斷負面打擊「工作、人格、說話、情緒」的去混亂一個人的職能意識，長久之後？這就是「職場暴力」，對人的「欺壓辱罵、擱置行政、左右決定、刻畫情境、胡亂指責」長久之下？絕對是不良的典範。

企業若不能放棄？這種人事考核，會形成更多「人才流失」，且無法有效延用人力，是一種非常「扭曲的逆向操作」。

三、權力派系？

這種派系問題，往往在「小團體、組織活動」上，最常發生，一發生幾乎都很難收拾，除非將「小團體、組織人員」通通遣散，不然這種行為會延續下去；

但主張行為是否合理，又是另外一種價值觀，並不在「企業考慮」接受的範圍時？先溝通找出原因！若這些人不放棄「小團隊的行為」，直接大膽遣散這些人吧！可更容易管理營運；

但不要是「逆向操作」去打擊，那樣反而會激起「一陣勢力行為的挑釁」。

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當一個企業；
沒有良好人格品德的主管？
沒有誠實忠懇信義的員工？

將不具有反省的循環，也無法主張「有效」的營運反應。
一具機器的運轉，必須要讓；每一個零件，能夠正常運轉，若簡漏了任何一個條件？
就算能夠運轉，也無法得當的效益，發揮應有水準。

因此？需求「全力以赴的良知員工」？
卻又不願意「給予合理報酬的公司」？

會叫人？怎樣如所是從？

當一天和尚，敲一天鐘，不要有太大的抱負理想？

自然就能夠過快樂的每一天？領適當薪水過活就好？

若這樣想的時候？這份工作，變得十分消極，
不具有正面的意義，成為能夠領到薪水的一種條件。

當主管，創造這樣的「※領適當薪水」的暗示，來領導員工時？
一個職場，將不會有認真負責的職能進步。

要求員工進修？在企業有幫助「營利、管理」的效益？

我將「「無法完成被要求的工作內容」」獨立為一個標題；不少工作職能，無法正常完成工作「多半被視為「不適任」來解釋？」但也有周邊因素？

例如：「企畫管理不良、營運整合不良、配套措施不良、施做不易」等等視為「藉口的條件」。

事實上，存在的困擾，在於員工認可「權力、代價、責任」的是哪一項。

會重視權力的員工，多半為「資深者」；
他們會審思「能否增加權勢」。有利自己取得「主管職務」。

重視代價者的員工，多半為「高學歷、專業職」；
他們會衡量「報酬是否合理」。有利自己取得「高報酬機會」。

重視責任的員工，多半為「職場新鮮人」 ；
他們會「用心達成目標」，並向主管詢問的意見，但功勞永遠被主管權柄所佔！

但這三類人當中，失去最多的是「職場新鮮人」，
他們「主動付出最多、被犧牲更加多」
是「人們俗稱的職場熱誠，造成的一種迷思？」

職業工作中？會有所謂的「人事考核、人評考核、職能分析」三種機制？

一、人事考核，在工作責任的執行，即行政能力的常態。
二、人評考核，在人格評鑑的週遭，即行為良知的認知。
三、職能分析，在專長能力的評比，即專業拓展的主動。

這三種條件？對於不同的職業，有不同的差異！

但若認真考量，工作延續的機制？
這三種條件，卻是一個永續營業的前景。
但重視職能規劃的「公司團隊」，十分重視「教育資源」或「自主進修」的規劃！

但公司營造的教育資源；多半由「政府補助」下誕生？
至於「政府補助」的費用，有否正常運用？就不得而知；
黑心的企業主，會變相的開銷這些費用；
況且，所謂的教育課程，就未必是「工作環境」下，有常態執掌的活動。

在企業主管有「利己思維」？不希望職員懂得太多？
來取代自己的工作執掌，瓜分自己的工作條件，減少主管的領導待遇。
這類心胸狹小的主管不再是少數，是一種大多數；沒有進修的原因，也脫離不了這種關係。

職員能力的提升，會創造有經驗能力的「員工」，更具有自主意識，認可自己的「工作職能」，以此來「要求」公司的給予更高待遇；如此證明「年資效益」並未不可，只要不是「逆向狹隘」個人技術，有何不可？能證明「職能進展」在公司內部，有實際的可能。

 再推動「職能進展」卻又將員工「故步自封」？這種「說一套做一套的主管」，不是少數！
而且他們在在都重視「維護主管（身份、地位）」 非常重視「面子問題」，要求體面得當？給主管一個「絕對的權威」？這種傳統「主管」在管理職場的現象，會造成「僵化」使得「進步有限」甚至「倒退、缺陷」無法有效的拓展「業務機會」；但主管個人的「卡位思想」，望著高層的遞補機會！這種心思，對職場並不友善；而且和公司拓展的機制呈現對立。

一、公司不需要拓展職能機制？

二、主管不需要輔導工作落實？

三、業主不需要更多營利機會？

『一』公司拓展，往往會遭遇「資金、人事、職能」上的考驗；需要去證明「職員能力」，且考驗「業務進度」，公司營利「資金調度」，的協調；因此「身為企業主」必定要親身接觸，才能夠理解其中關鍵，更能避免「不當問題」產生，讓「管理職」藉口推託，造成推展不易。

『二』主管輔導工作落實？在「數字主管」是一種「天方夜譚」。
在企業主來說，更是離譜，畢竟出資的企業主，壓根不想去「接觸」煩惱問題，只要看到「資金效益、營業獲利」的發生。
因此？要主管去落實「輔導工作」就更加不可能發生；反而會針對「妥善職責」去做督促；但這樣在淘汰員工時，有年資的資深員工，就算職能不能拓展？依舊照樣生存！頂多無法獲得更好待遇？事實上，就算職能拓展的員工，也無法獲得更好的「待遇」頂多是「豐富個人的經驗歷練」卻也不可能，在這職場上，獲得更多「優渥待遇」。那誰還要重視「職能的拓展進步」，造成「人際關係、人脈作用」的橫向展示，創造出更多「私相授受、互相施壓」的人際關係，這樣職場的「職業健康」會繼續僵化！無法有效「落實人事管理」。

『三』營利效益有轉移的市場行為，因此很多企業主，會想掌握能永續經營的利益，作為事業主體；來確保自身獲利的主體，不受干擾。但當整體營收效益降低時，市場移轉到「周邊經濟供需」，勢必要增加「營業項目、服務條件、周邊供需」才能吸引更多「收益來源」，並解釋「合理的收益維持」，有前瞻的「企業主、主管」會開始規劃「周邊事項」藉此維持「收益來源的穩定」，並將更多附加「項目、條件」進行謹慎的選擇，確保營運機制的正常。這證明更多的「營利機會」嗎？是擔保營利不損失的前提，並未能夠增加營利的市場。

真相？

唯有在職能上「進修拓展」的員工，才真的理解「職能深造」的意義，更能夠「開拓」公司周邊營業的維持，有效確保「營利主體」甚至？確實的增加「收益來源」。

這些都是「企業管理者、主管人事」排斥拒絕，又不去落實的「職能輔導」，更甚背道而馳，創造出「變調協奏曲」；逆向操作，創造危害營運前瞻的「個人心思、老化團隊」，致使企業失去晉級的機會，更讓自己失去「拓展職能、飛越晉陞」的契機，讓真正懂得「職能深造、企業機會」的人，深感失望無比。

奉勸企業主管：

不因利小，而不為。前瞻永遠跑在你前面，能跟得上「前瞻思維」的營運，才是王道。

不因名大，而有為。當名亦大有，不為不前，仍因名大不實，求實際作為，最為重要！

就業者「提供服務」消耗誰的「意願、期待」（盲驢的悲歌？）

就業者服務「企業、公司、團體、組織、單位」，
來穩固「職場、團隊、工作」的正常營運；
藉此有效的維護「營利系統」，讓獲利能夠正常。

但？怎樣的服務叫做「適可而止」？
怎樣去「判斷要求？拒絕要求？能力要求？」

一、判斷要求

踏入職場的人，會被要求「有能力去維護「工作履行」來交換基本的待遇」？
但會否這種基本的能力，並非是主題？
真正的主題是「擴展維護、延伸服務」的價值？
但判斷何時，進行「維護、服務」卻不是多數人，願意去理會的苦差事。
更甚，拒絕「過渡的配合」公司需要，來交換「微薄報酬」。

一個正當職場「人資系統」，雖不具有各項專業能力，但有被動尋找「工作契機」的機制，來達成「整體營運」 順利的目標，尋找出「營業缺失」，藉此維護公司權益。

反觀；在員工被受要求時，人資能夠協助什麼？
工作職能的動盪，並非人資能給予正當解釋；只能夠協助解決？

還是尋找出「解決的方式」，並非每個員工願意多花工作時間？
去完善工作機制，創造出更多差異形式。

無法完成「被要求」 ，
被解釋成「無能力完成工作」？

詳細為「無法完成被要求的工作內容」？

二、拒絕要求？

職場有所謂的考核？也有人評條件？
兩者的關係是「操作職場結構」，並將有利於公司？
該說『有利於某些「※當事人」的方式進行。』未必有利於「職能推廣」，
不願意進步的人，非常多；而且他們認為「現階段的工作是飽和」；
他們該獲得更多休息的時間！
況且公司不會因為「員工的付出」，去給付更多「薪資條件、員工福利」。

※在這裡引用「當事人」而不用「主管、企業主」，因為職場有「人際關係」的過渡問題。

若「付出、職場回饋」並不是能夠平衡下？
要如何找到「拒絕正當性」，增加工作是必須拒絕？
怎樣增加工作，視為必須拒絕？
什麼樣的工作增加？是一種合理的提升。

包含從「企業主、主管人事」都無法有效回答；這個關鍵！
因為企業主並不希望付出太多「薪資」給員工，
寧願要員工證明「工作有效於營業收益」，卻不考量待遇的調整，
仍至？主管的思維，也同樣如此膨脹。

曾見過六件案例，某員工維護了「公司的機會」卻遭遇「更大的工作難題」？
因為員工個人的能力突出，證明「主管無能力，負擔部門的有效營運。」無法創造更多良性管理，虛偽的欺騙公司；以員工的效益，來彰顯主管個人的效益？這種情節非常多，常常造成怨聲四起、風聲鶴唳；但僅看數字的「企業主、人資單位」又能夠如何介入？並避免「問題產生」。

三、能力要求？

「強將，手下無弱兵？反之，強兵將領，無弱者？」事實上，我看見過很多，強將手下更強兵，強將更示弱。這時？營運企業的不是主管，而是員工！真正的員工能力，在營運整個企業的正常；這時候，還有需要主管存在嗎？

因此很多「主管」會要求？「有經驗、有能力、有背景」的人來當他的員工，讓他能夠「事半功倍」，更有效的「維護他主管的職務」！但事實上，這種局面？若被企業主知悉，主管當然是被開除；然後又是一場「風聲鶴唳」減少人事費用的大危機？

主管最需要誠實的是「人事供需的不浪費一分錢」企業主最希望免費的員工，來加值企業的效能。

一個主管要掌握的是「員工」掌握員工？不外呼大家都是「人」，因此「薪資待遇、自主職能、工作適度」；最好？還能夠上班不需要疲憊，能夠天天不用花太多時間「維善公司的職能」。

但這樣？會否突顯出，一個職場中，發生過多職員，該要減少員工的警訊？
增加少數人的工作承擔，增加人工效益，將企業提供的薪資，花費在適恰的地方？
數字操作就是這樣盲目！未清楚整體過程，要進行「檢討」並落實一個「人力縮減的條件」。

職能者，能有效「解決」大部分工作困難，且效益上縮短以往的經驗時，「企業主、主管」的觀察，發現此事實上；依據營運的條件，改變了職務人數，來減少工作提供。

因此？勢必要增加員工「操勞」的效率，來增加「產值」維護「營運適可」。

才會有員工認為「多元能力、專業能力、多重認可」都必須有所保留，避免「豬頭」企業主、主管；做出無可挽回的錯誤。

「企業是詐騙集團」工作報酬的真相？

獲取合理薪資，來維護個人「年老後的保障」？
是什麼樣的想法？
什麼叫做合理薪資條件？
怎樣的薪資機會，能維護「退休權益」？

人資系統在維護「個人、勞工、職業者」的「工作權益、職場福利」時？
是怎樣考量薪資給付條件？

一、職業工作的平均待遇？
二、職能環境的輔導提升？
三、進步的勞動力，如何收入企業？
四、進步的知識勞力，如何判斷需要？
五、職工責任，在什麼樣的基礎，去分析工作配合。

事實上？
這些都屬於「主管」的職權？
但主管是否會「推卸的責任」？
需要人評條件時，是否能夠「透明公開」而非權力為上？
職場並沒有「民主存在」是沒有人資公開時，所造成的「公然基礎」。

因此？就業者，會否能夠得到「合理報酬」，將會成為一種「異常」；
因為各職場都主張「沒有人事需求」，但未發現？
在沒有職能支持時？花費卻更巨大！宛如坑洞？

一個企業需要怎樣的人員，從前都由「主管、企業主」來衡量需求，並非由「人資來評核」人事需求的「現況」。

因此，會否有人力需求、專業職能、技術需求？
在正當的職場運作？
協助營運的拓展，會是一個公開的協調機制，就在人力資源管理。

向「企業主＼主管」爭取待遇薪資？
同樣成為「人資的工作」並非是「主管的核可」這樣膚淺的行為。

不要忘記，人力資源同樣是「員工組成」並沒有更多，
屬於「公眾事業（不支薪）」的工作？因此會否，一個企業的完整，
也考量在「管理制度的完善」避免有「人際關係介入」；
維持「合理考核」避免不適當「人評」的介入。

公司考核的「主張」在人事？是在職能的「運用深化」會決定一個職場的「優、劣、成、敗」的因素！

對於工作的付出，會有合理報酬？
才能解釋「員工」的報酬條件？

以前用於參考「合理報酬」是「儲蓄機會」，並非「消費機會」來解釋。
因為儲蓄機會，意味失去工作時，也能夠依「儲蓄」來維持生活正常。
現在的「社會職場」，有能力供給「儲蓄機會」，來維持「就業者」的生活水準嗎？

在眾多市場調查上，發現？

各大企業提供的薪資水平？並未能夠有效「儲蓄機會」，甚至不斷的誘發「消費支出」，僅因為社會「生活水平的上升，消費能力並未提高。」反而產生「消費能力下降」的社會供需「薪資結構」，因此造成「社會邊緣化」的管理手段？

這在許多「企業集團」中，不斷利用這樣的「手段」來強調企業「機會」，
否定「就業者」的個人「薪資機會」。

若『能將「貢獻99%的收益」給公司、股東』又不會危害公司的周轉資金；
就是最佳的管理人才，這種天方夜譚的事情，是拿公司員工福利做周轉！

犧牲「員工福利」長久之後，就成為「公司的文化」的一環，
不會再強調「員工福利」是強調「員工沒有福利」沒有聲音；來維護營運通暢。

這種舉動？在許多創造「作為福利」舉動的機制上，有很多不當的行為。

例如：「職工手則、職業災害、職業機會、職業評比」屬於誰的機制？

主管的兩個方向「職場管理 VS 營收判斷」

大部分的主管被稱呼為「數字主管」，
僅因用數字來衡量「績效評核」是業務的出發點，
但並未有「管理營運實體」的評核，
這在營業單位，最常為詬病的條件！

常常因主管個人掩飾「缺失」，
而打壓「員工績效」來負償「業績數字」的不足。
這種情況下「員工福利、薪資調幅」將會大幅下降，
有效人力的「流動增加」，有效技術的「流失增加」，
完全無法有效掌握「公司體制營運的穩定」久而久之？
因為「流失、流動」的人事基礎，證明主管的無能。

營運實體的人事「企業的根本」
管理績效的數字「企業的帳面」

營業績效的帳面，如何有效「累積營收利益」？來達成「營業業績」。
營業管理的產生，如何有效「累積實務比例」？來達成「實際業務」。

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累積營收利益

一、基礎數字，何謂正常營收？用來解釋「績效正當化」避免「不合理的營收要求」？

二、績效正當化，並未有「企業主、股東、董事會」願意接受這種妥協！

三、反而變本加厲，要主管提供「高收益」來證明「主管職能」，如此情結下？

只會賠上，公司營運的「基礎人事、人事績效、薪資福利」來作為企業主的需求，主管僅僅成為「被逼迫操刀」進行一場黑色戲碼；但企業主認定的是「廣大的就業人存在，不用擔心；人力流失的問題，因此毫不擔心？」

企業的衰敗原因？

一、客戶異常流失
二、營業績效不佳
三、核心職能消逝
四、長期負債營業

以這三者為最長發生，在某些有「正常供需、日常供需」的產業？除非發生「長期負債」，不然很難爆發倒閉危機。
「正常供需、日常供需的有效，建立在「都市化消費」的基礎需求，來組織營利目的；才能夠有效達成收益穩定。」

因此有更多的企業主，選擇投資「供需性」較大的目標，來擴大營利需求；但事實上？
這種日常供需太過穩定，商品面額都非常低，因此產生集中量販的前提，來集中營利效果，非常具有指標用意。「各種類行的商行、貨運、通路、銷售體系，都誕生在集中營利。」

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管理的產生

為了要穩定營運正常，有人事管理的需求，藉此來穩定，企業運轉良好，避免無法供需「生意往來」不可缺的「多元配套」，用於證明「企業永續經營的契機」，諸多主管重視「營運成效」卻不重視「營運落實」仍至規劃；原因不外「主管未參加營運機制」，根本不理解「營運主題的風險」，在這許多「人力資源」的輔導上，管理往往是「主管擁大權」並非「主管有大能」。

大權在握天下誰有，在部門中；一人之下？部屬如僂蟻。
大能在手天下問誰？在部門中；創造未來，部屬如親兵？

一個企業，必須給主管「大能、大權」來證明，主管的有效價值，若不能夠證明「有效管理」，這樣的主管只能自己失業。

許多「無能的主管」，都會遇到「擁有大能的職員」，在衝擊他的大權在握，甚至以職員的大能解釋「主管大權」的無能特質；引用在「管理經驗」之外，必須要有職場專業，這種基礎，不然，主管只是待宰殺的七月半鴨子，不知死活。

（偏偏這種主管很多，求高薪，不問個人專業。）

無能主管的產生原因？小看職場專業，未能培養正確職能，造成職場缺失，在多重原因下，許多不當的累積因素？都介入在「職能分配」 ，一個主管，未能夠有效「配合」職場效益，會是一個高風險的營運環境！而人資單位，就是要過濾這種「人事風險」產生，且穩定「管理正當」去介入「職場分析」，適時的阻止「主管」危害公司權益、營運權益。

職場負面導向，缺乏糾正能力。

有很多老化的職場，缺乏糾正能力；
因為老化的職場循環，並未有新的衝突產生，
而且「老化的職員」，也盡力的淘汰「造成衝擊的職員」，
不斷在循環著「老化的週期性」，這種「職場環境」會因為老化職能，
而產生對公司組織的不善。

引起「職場寄生蟲」的產生，
也就是所謂的「依附心理」在傳統產業，
這種價值觀很大？但要如何「解決」這種問題？

換血大作戰？開除老人？提拔新人？
做職能深造？考驗老員工？
設立「高牆拒馬」來阻礙老員工的晉升？

人力資源系統；能在這時候，做什麼樣的輔導？

從前的老闆是「增加老員工的工作量，並且給予超乎的壓力，讓他主動離職。」
相對的？
這種手法「老員工同樣用在「其他員工」，來減少自己的職場犧牲，增加自己的存活機率。」
許多企業，為何強調「年資」是不存在的條件，企業中許多人，強調個人的年資身份，做出許多「輕鬆自己的行為」，在職場的正當性，這些行為並不受到認可；甚至該受到「懲戒」，來維持公司營運的正當。

但所謂的人脈管理？就會發生「錯誤」，人際關係的托大，往往使得「老職員」利用個人資歷，進行一連串的「暗潮活動」，連一些資深主管都會被矇過頭；毫不知道，發生了什麼事情！

而對於職場新人，他們能夠堅持的「信念」 ，比老人更重要，因為老人往往老化、僵化，失去進步的契機；也失去對環境的更新；因為職場過渡保護老人，認為老人是「職場的原力」，卻忘記「老人」是公司最大的負擔；因此要如何讓「公司負擔老人」又能夠正常負擔？讓老人能夠「正常運作」不要造成「職能缺失」，且也維護職能規劃？

恩！職能規劃？每一個「公司企業」都會「不加重視的職能規劃」，
這項營運機制，造成許多的「正當說詞」，也掩飾更多「職能缺失」。

做出許多「職能環境」卻未能夠有效評估？
在新興產業，這種機制絕對的落實，去考核每一個員工的進步；
沒有職能進展的員工，會遭到淘汰，而且毫無半分「縱容的機會」，
沒有人事的考核差異，這樣多重的機能特性，不斷延伸在「職能發展」。

若阻礙「職能發展的正當性」，
許多為求準備的「將來」都會停頓，
進而流失「企業進化」的路程。

在台灣有許多「中小企業」無法有效進展的原因？

一、故步自封的人太多
二、職能推廣不被重視
三、僵化的職場營運無法提升
四、職能意識嚴重落差

但這些？能夠用「職能規劃」來改善嗎？
僵化的職場發生，許多心理情結是「不到黃河心不死」的可憐自保心態？
用個人的「人脈主張」來維善自己的「用意」確保個人的職場權益；
這樣並未有考量「公司的機會成本」緊緊在於「俗稱：卡位戰爭」 上，
進行一連串的「心機鬥爭」創造人際關係的堡壘。

這種職場，缺乏大幅度的改善，缺乏有效的「革新效應」。

因為人際關係膨脹，誕生「地下主管」的人脈體制，危害到公司體系的良好。
但？許多依靠「人際關係」進而膨脹的人，不會去重視「公司體系的優化」；
他們會不斷主張數字的呈現，來到達解釋作用；完全不良於「企業」演進。

畢竟用數字去表達「管理」是「近三十年，用於營運上；最受肯定的方式？」
但這種方式，在台灣最缺乏正當管理，畢竟數字呈現的是「營運收益」；
但是否有能力「維護職場」保持正當解釋？卻不被「營運數字」所接受！

企業，儲備人才＼培育人力？是謊言！

企業會因為市場取得人才容易，繼而取消對「人事籌備」的工作？
各企業體系中，因為對於市場標榜巨大，因此對於人才的取決？更為寬鬆在「學歷、經歷、能力」；有發現到嗎？大家第一個提出的是「學歷」跟著是「經歷」才會是「能力」，居然如此將能力放在第三位，僅為企業認為「能力是可以培養」但全方位的才能？是極少發生。

許多社會體制下，進入工作職場，真正遇到落實「工作實體」親身經歷？與在學校教育上，發生落差，產出生來的意願，也隨之變化！

在工作職場上，遇到的落差不外是「工作、行為、能力」的比較個人水準，主管要加上「組織差異、管理差異、分析差異、配合差異」四各要素，來組合職場環境的左右，藉此證明主管的體系職能。

會問，一個主管，要如何培養出來，從基層員工開始做起嗎？這是不確定？有著不明的因由！「一個員工，能夠成為主管？有相當大的選擇。」但某些特質，卻是必須確立，否則將會是一種「落差行為」，創造更多不良條件！

許多所謂的職場考驗？在在都是一種「惡性刁難 」，是滿足人性用意的非主題；並未來適時的體現職能發展，並未能夠讓「職場人力發揮」，這稱為「負面操作」，幾乎都以「破局定位」沒有善了過；因為主體能力上沒有組織機會，而且反組織形式，創造出不可估量的負面環境！

人性用意的解釋？並未有那一個人，願意接受過渡的不良領導，創造更多為難；

這樣長久下去，會顯示出一個「核心行為」的不正當，在進行缺失管理，這種風氣，永遠是錯誤中的錯誤，創造極大的不善出發點，在建立職場異樣。

案例上？給人的感覺猶如？
要求人員EQ高，又不斷「創造是非」要去壓抑EQ職能，這種態度下，就產生出許多危機異樣；最後，怎樣收拾結局？當然是「破局定位」，沒有任何幫助，創造職場更多不穩定原因。

要求高EQ卻又不斷創造，壓抑EQ彈性行為，不斷填充負面情緒，猶如要一個大皮袋，去比較容量，根本行為用運上，解釋成「比較如何奴役員工的最佳辦法？」

職能的作用是「處理事情」而非「盛裝困擾」；卻不能解決，這樣長久下去，僅會反映出「領導不當」創造負面情境，這樣常態的不當作為，只會扼殺職能的正當化，可說是「不良導入」，也不能夠有效解決「職能差異」；培養人力反之成為「一場笑話」，成為一個不良示範，職場差異行為的主體，只會更加流失人力組織。

許多企業，極力避免人力組織的流失，僅因為不可替代的原因！

「個人職能是無法培養、不能培養，未來的有效人力。」

企業會求助於「外部人力資源管理」例如「104、111、Yes123」有人力資源的公信力網站。

企業管理的依據？

許多企業，主管讓員工的聽話，
管理主張「工作良好」，進行諸多「無理要求」？

所謂無理要求；
是人力可及的嗎？
公司營運中，員工獲得彌補？是被否定。


就業者被「管理者」要求「施做工作」義務，
付出「時間勞力」？（付出，沒有收穫？）

就業者被「管理者」要求「提供服務」價值，
換取「合理報酬」？（服務價值，為何？）

漸漸的「工作者」開始謹慎面對職場，開始挑選職場環境！

避免遭遇「會過渡付出」的工作，
避免遭遇「不合理報酬」的工作。

這樣會造成「企業組合」缺乏完整，許多有效職能者，
開始選擇「更有效的報酬」，企業的職場評價，也會散佈為公開的認知。

這樣對「企業主」有影響嗎？


人力市場的退縮，就開始產生「逆流」。人資管理的基礎，能改善管理「萎縮」？

事實上，每一個管理者？
都具有高度，一睹有高度的牆，無法放下身段的高牆。

管理者；希望「就業者」放下「待遇、要求、執掌、前瞻、身份、地位」幫管理者，打生打死？企業主希望「管理者」能付出心力，鞠躬盡瘁提高企業營利。

但就業者，得到什麼回饋呢？
所謂的薪資報酬之前，管理者會如何分配？

所謂的企業營運，主管並不具有「營運的角色」，
實質上「主管是不能維護工作「進度、效率、提升」那主管做什麼？

主管是一種，不要給人帶來麻煩角色？這樣解釋，好像很糟！

主管在許多人眼中，是「指標、盲目」的對象？

但事實上，主管也是工作中的一份子？其中一環？

但主管並不能代表「公司營運」，僅能調節公司的效益供需。

解釋？帶有「經濟學、環境學」的基礎，
要有良好的「工作順序」才能夠有產能。

那產能代表「部門」效率，並非主管的有效；不能將功勞歸在主管的「行為」！
職場實質行為？但主管的權力，會造成職場落差；就因為主管個人的「心胸抱負」？

這種由主管個人，產生出來的「工作前瞻」？
必須要有「單位、部門、群體」的幫主管進行「組織施做」才能產生，可能的效益！
若不懂得實務的主管，並不該負責的事，
這樣會打亂「營運、管理」雙方面的異動；繼而生出不能履行的工作事項。

因此？

有人說企業的前瞻，於落實「專業技術、維護職能」，這是企業競爭的籌碼。
一個主管的領導氣質，會讓員工同仁，瞭解到「工作進度、工作目標」的達成與否！

主管能夠有效的分享「工作議題」，且得到「職場回饋」，是最需要的重點。

並非一味的管理人事，施做方案？
卻沒有其他人，知道公司營運的「目標、方向」，往往真正走歪了。
人生道路上，許多時候，也都是如此！

因此主管人才的「誠信」重要，維善的出發點，非常謹慎。
公開的誠信？也必須落實，如無法做到？
只會累積更多職場糾紛，最後不可收拾。

就業者、工作需求？

就業者；社會工作需求的「人力資源」意義！

社會意義來說：

一、就業人口的數量

二、就業市場的飽和

三、就業社會的準備

四、就業機構的整合

五、就業市場的起落

ANS 1：就業人口數量，會反應「工作市場」的「職缺」機會，和可能的工作機會。

ANS 2：就業市場的過渡飽和？意味失業人口將會上升！

ANS 3：政府輔導企業體系，為國家就業人口，所準備的基準點。

ANS 4：人力資源的流動，如何找到「專業工作者」，讓工作職場趨於專業管理？

ANS 5：某些職業工作，有週期性的起伏？或受到特定因素的影響，「造成失業、景氣不良」讓該類職業工作者，失去正常工作機制，政府機構該如何？從旁協助？

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業主意義來說：

一、就業者的勞動意義

二、就業者的工作意願

三、就業者的能力差異

四、就業者的行為能力

ANS 1：勞動工作的提供，得適當報酬，可維護生活基礎的工作機會。
ANS 2：工作意願的解釋，並非維持生活機能，獲取「企業主得來的高報酬」。
ANS 3：工作職場上，工作能力的差異？會影響企業營運，也會造成缺失的來由。
ANS 4：就業者的人格行為，創造工作的曲線，仍至工作的道德操守。

※ANS 4-1：各位經常聽到以下三句教誨？

「態度決定高度，高度決定格局？」

「性格決定命運，教養決定性格？」

「個性決定人生，態度決定輸贏？」

此三句教誨又以「捨棄」 專業、技術、操守、良知，來評價就業者；是為缺失的管理導向，因此會有？側面意義「格局決定結局、 態度決定高度；僅在於管理名義上的用途。」

以上三點，經常被「管理者」拿來勸誡「就業者」；用在維護「管理者的權威」並降低「就業者」的意識高漲，但這種用「態度、性格、個性」去忽略「管理營運」的情節？是「管理者個人的不善行為」，將未能夠完成「營運、缺失」導向在「就業者」身上；當然也不排除「就業者的能力問題」，但管理者的錯誤因素，大於「就業者」。

「過多的就業者，背負「管理者」的錯誤，而離開職場，更甚遭到打壓；僅為維護自身的管理者，並不為公司所主張。開始豎立「不良管理的風氣，欺壓良性員工。」延伸開來後，創造更多？不良主管的增加。在公司犧牲眾多「良好員工」之後，才發現有這樣的惡質管理者，公司不能彌補的缺失，早已經擴張開來；且諸多無法善了，也構成營運上的不良。」

※ANS 4-2：

「品格決定人格，人格決定操守？」

一個人的堅持，一定來自於「人格的堅持」，而一個善意的道德觀念，若不被「管理者」所接受時？這是一個「不良的職場」，因為「管理者」不能夠接受「道德操守」良好的要求。

勸告企業主：員工的操守價值，大於一切；人力市場上，最難以取得「道德操守」的良知。

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就業者個人來說：

一、勞動的平等交換？
二、職能的市場價值？
三、行為的義務能力？

ANS 1：勞動的基礎在於「滿足生活機能」，無法滿足生活機能的報酬， 會遭社會淘汰。
ANS 2：職能的報酬基礎「價值是否合理」，完善的報酬機制才顯示工作的重要性。
ANS 3：對於在職業中的勞工型態，是否具有義務責任的行動？
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學習與實踐？人資的敵人是「派系思想」？

職場學習的主題？

多半被成立在「熱誠、學習、分享、進步」四要點上，
但若；這種「學習工作」的環境，並不合理時？

整體的公司營運？會被如何看待。

一、公司營運是「學習」維善公司的業務，並非維善個人的方便（晉級、薪資）運用公司資源。

（老舊營運的人際關係；總維持在「陞遷管道、薪資晉級」的基礎上，來維持人際關係！）

二、實踐公司「營運體制、管理機制、行政作用」是主管體系，必須維善輔導的主因？人資系統的輔助是「改善不良因素的存在」藉此維護考核的良性。

（老舊營運的人際派系；總運用整體的人脈關係，來達成「諸多方便、投機成本」，利益個人派系的勢力存在。）

三、進入工作學習的證明？有工作技能的「職場新人」在「資訊、法律、責任、道義」的規範下？該受到「老舊思想的打擊？」為維持老舊人脈的職場勢力？在毫不尊重「道德良知」的背景下，「老舊勢力」只會越發出「反」情節，來解釋自己的行為的正當性！

（但往往老舊的勢力，為了要維持自己的人脈根基，維持整體老舊勢力的影響性？

老舊派系會犧牲公司的「一切」來達成「個人、勢力」的目標；更藉此來展現「派系勢力」的權力，要職場新人加入？）

四、真正「維持公司營運，在什麼？」？這點是公司每一個人員，都該有的思考；在「老舊派系」的思考上，不具有價值；因為公司的營運，他們認為，已經走上「正軌」？能夠賺錢營業，就是「正軌」，若公司「要求員工」思考「公司營運的價值」會成為「派系勢力」的分歧點，創造出「打散一陀黏土的引因」，若此時？引進新觀念，絕對無法正常導入「公司營運」，因為老舊派系的「僵化不退、老化坐大」，只會引發更多不良情境。

（因為老舊派系會「影響導入觀念」的進行，且拒絕導入的進步；就算他們配合導入營運，也會產生「導入上的失敗」，僅因整體的觀念，並未能夠實踐；老舊派系組織的勢力，根本毫不理會「公司的營運機會」，他們認為「營運」就是眼前的所做的事情，並未想去更進步。）

五、 若由老舊派系，去進行營運導入，成功的機率低於「20%」的機會，除非？老舊派系的「在職教育」能夠作得完善，並在人事規劃上，能夠有「妥善的安排」 才能夠避免老舊派系「放棄前瞻性的進步」甚至影響進步的前瞻引導。

（這證明，在職場上；諸求安逸的人格思想，不求進步拓展，創造出更多無法延伸的進步空間。在整體的名義上？職場老前輩扮演的是「引領」並非「扼殺契機」的進步；人資系統，如何規劃人員的演進，這十分重要，不可避免更多的「落後」？如何將落後的人淘汰，還是滿足現階段，工作市場的教育需要；值得深思。）

人資效應 VS 人情效應

許多人際關係，會建立出「人情效果」的利害關係！
在這種背景下？
有多少人際關係，可以籌碼？
（當人際關係成為籌碼，公司制度形同虛設。）

因此？許多人以「人際關係的建立」作為一種「手段」去達成「在職場中的目的」
若人資作業，淪為一種「人際關係的機會」這樣會弄遭很多事情！
尤其是「具有真實體系」的公司行號，會因「這種人際關係，成為籌碼的背景！」
造成更多「管理缺失」，在整體運行上，會有更多不良訴求產生。

在職場中累積「年資」對工作的素養，很重要。
但往往很多人，只是在「累積人脈」來作為運用的籌碼。
畢竟太多人，並非以能力去「拓展工作」，而是用「人際籌碼」再交換「機會」。

這樣的差異下？人資系統，將會淪為「一場悲劇」一個失敗的案例。

人資系統真正的作用是「維護工作權益、協調工作執掌、提昇工作品質、建立有效人事、避免營運不良」在這些前提下？

人資系統更勝「主管」的存在，而且具有輔導的特質。
不能夠「完善人資管理」將會讓職場，變成「戲院」每天輪迴著「人情籌碼的交換」，創造出更多「公司營運的黑歷史」見不得真相。

因此？
若公司有「人資觀念」將會把「人資定位」在「監督、查核、選擇」三大要件上，並且排除「主管」介入人事系統的芥蒂。

因此，能夠進步的公司？每天都在「拓展業務、改善缺失、督促營運、減少損失」；而人資系統尋找「專業人才」來協助「主管營運」，並且給主管有「選擇方案」，輔導主管的「目標缺失」。

在這一連串的人資結構上？若要分門別類的機會，去組織整體的營運，可以選照出「公司體系、組織圖、營運線、管理執掌」，但人資是「側面的考核者」就連「主管」都必須受到「人資系統」做出考核，來考量主管的營運態度。

穩定的企業？

一家穩定的公司企業？
要具備哪些「人資條件、人事機構」？

一、人事管理的透明，陞遷機會的完善？
二、人事考核的完善，透明的考核單元？
三、基層人事的公開，專業維善的輔導？

事實上，這些都會被推翻？

一、人事管理，不需要透明化，只需要主管認可，管理方便即可。
二、人事考核？不需要存在著，只需要主管同意，職權方便即可。
三、基層管理！不需要作輔導，只需要主管裁撤，避免過當即可？

事實上，一個有領導能力的主管，最痛恨「人資單位」介入，
他們的「人事佈局」，因為這樣會讓他們事情很難作。

這是一個雙面的問題，同時讓很多「因素」不穩定的產生！

因為人資單位，所注意的是「微妙的職場問題」 ，若沒有「敏銳的注意力」將無法有效的理解，其中的差異，其中的盲目十分嚴重！

人資掌握的是「企業的命脈」 ，從前企業的命脈維持，掌握在「主管團隊的配合」，但人資的存在是「避免」主管團隊的「異常」，異常去消滅企業前瞻機會；許多主管人員，因為自己的不善，創造許多獨大的機會，用以些微的差異加上主管職權，來消滅不利自己的因素，這也是人資單位工作的重點。